一个小老板向我抱怨：“我对我的员工很好，可总是热心肠遭遇冷面孔，比如：我很关心一个做业务员的小伙儿，平时对他嘘寒问暖，他生活困难时，我还曾借钱给他，不想前几天这小伙儿竟然跳槽到了另一家公司。真让我失望！”
老板的一片真心反倒没有让下属领情，这样的案例在现实中比比皆是，究竟是什么原因造成了这种情况呢？请看一个真实的案例：
我对员工还不够关心吗
周健，一名军人，退伍后投身K公司做营销，他认真的态度和不屈不挠的精神赢得了顾客的认同，也得到了同事们的认可，很快就被提拔为A市分公司经理。由于军人出身，周健很认同团结就是力量，并且认为团结靠的是组织强大的凝聚力，而这个凝聚力的来源在于相互的关爱。他认为管理就是服务。军人出身的他很崇尚《把信送给加西亚》及《自动自发》等书籍的执行理念，他认为管理员工只需要给员工一个目标，解除员工的后顾之忧就可以很轻松地组织员工完成组织的目标。怀着这样的信念，周健在新上任时开展工作，实施了五项措施：
1.目标：每月25日制定下月销售任务并进行目标分解，将任务落实到每一名销售员工的身上，剩下的目标由个人自主完成；
2.后勤：抓大后勤力量，一切组织行动以营销为主，包括给一线员工购买营销类书籍、帮新进员工印好名片、在办公室张贴“伙伴，您辛苦了！”、“欢迎回到家中来！”等横幅，营造良好的办公室氛围；
3.关爱：关心员工生活，员工生活有困难的时候，主动借钱，以解除他们的后顾之忧；
4.沟通：除每天的晨夕会之外，设立总经理信箱，方便员工的沟通，以图在公司内部建立良好的人际关系并营造良好的工作氛围；
5.奖惩：对于营销业绩出色的前几名，在完成个人销售目标的情况下，加大奖励力度，并在公司内部刊物上进行表彰，最大限度地调动员工的积极性；对于月度没有完成目标的员工予以一定程度的惩罚（但惩罚力度比奖励力度小得多），提高员工的紧迫感。
周健满怀希望地制订完五项措施，同时也严格按照这五项措施开展工作。第一个月的工作似乎没有显现出很大的成效，周健认为任何事物效果的体现都有一个时间滞延的过程，并没有在意。第二个月，A市的市场拓展工作依然停留在上个月的水平，开始有员工谎报数据，员工都不愿意拜访顾客，周健认为员工心态不是很好，工作缺乏韧性，于是在月底特地出重资聘请一位培训专家，对员工的心态进行培训。第三个月，A市的市场依然没有突破，员工的士气依然平平，甚至每况愈下，月底时有几名新人和骨干销售人员提出辞职，辞职理由是公司对员工不够关心。
周健开始有点儿着急了，无奈之下拨通了我这位老朋友的电话，在把整个情况跟我描述之后，他总结性地问道：“我到底错在哪儿？没有哪个公司有这么强大的后勤力量，员工在我这边只要完成任务，没有任何后顾之忧。此外，我还免费提供培训、学习和交流的机会与平台，难道我做到这个程度，对员工还不够关心吗？”
反思：“热心肠”背后的问题
笔者没有草率地下结论，而是陪同周健开了几天的晨夕会，几天观察的结果如下：
1.晨夕会的内容主要集中于目标的落实与日常任务完成的监督；
2.没有完成目标时，加大对员工的监控并施加压力，让员工做出更大的努力；
3.经理主要的工作集中于对员工问题的解决与对员工的后勤服务管理上。
在此过程中，笔者发现以下两个问题：
1.有目标无计划，周健的主要精力集中于目标的制订与完成的监督上，没有制订完整的目标完成进程表与周详的计划；
2.周健的所谓后勤服务表现为生活化的服务，与工作及业绩的产生没有直接的关系，对业绩的提升也没有直接的推动作用，员工的工作能力得不到实质性的提高，工作压力得不到有效释放；
3.周健对员工过于热心，对领导威信的树立造成很大的负面影响，导致组织缺乏向心力。
建议：“热心肠”重新指向——帮助员工成功
基于以上问题，笔者对周健仅提出一个建议：把心思全部花在帮助员工成功上。周健恍然大悟，回去之后立刻调整策略，在制订目标的同时制订了详细的目标达成方案。所有晨夕会的重点放在成功经验的分享与交流上，周健充分利用自己的市场经验，每天亲自到市场一线进行查看，陪同员工拜访顾客，从一点一滴教育并指导员工进行科学规范的营销。很快，员工士气大涨，新进员工在这样的氛围下得到快速成长，当月目标超额完成。热心肠遭遇冷面孔的问题得以彻底解决。
延伸：管道的畅通
如果把企业的产品比做水的话，那么员工就是一根根管道，每一根都连通到目的地（顾客）。如果要让企业的产品源源不断地流向市场的话，就必须保持这些管道的畅通。管道不畅通则自然需要承受更大的压力才能将等量的水送到目的地，如果这个压力超出管道承受范围，会造成目标水量不能输送完成（销售目标不能达成）甚至管道破裂（辞职）等一系列不良后果。而保持管道的畅通岂是仅仅为管道提供一个目标水量与宽松的管道放置环境所能实现的？如果能够持续稳定地保持管道的畅通，热心肠遭遇冷面孔的情况将不复出现。
