这项调研，对包含全球61个国家、31个行业的700多位企业首席人力资源官进行了访谈。从中我们得出以下的观察：
我的工作是基于IBM管理和业务实现，为业界众多合作伙伴提供管理咨询服务。这几年解除了非常优秀的业界领军企业。这些企业在考虑增长的时候，我非常明显感觉到大家的思维不只局限于在国内，开始向全球展望，耳熟能详的联想、华为早就迈向了这一步，我们看到更多发展更迅速的中型企业，已经在这方面做出了很多动作。同样，我们调研数据也非常清晰向大家展示了这一点。在全球企业更多关注与区域扩展战略主题下，在资源配置上，对我们人力资源有直接的影响，在人力资本的配置上，大家都用全球的图画。40%企业未来希望在中国增加人力资源，29%企业希望在印度投入，同时我们看到金钻四国同时是未来人力资本投入的重要领域。
回归到中国，对中国企业投入是双向的，我们看到中国80%企业计划在本土增加员工，同时30%企业计划在北美增加员工，14%企业计划在西欧增加员工。印度的企业比例更高，45%企业计划在北美增加员工，44%企业计划在西欧增加员工。这样一组数字告诉我们什么？为什么要谈这样的一个话题，跨界也就是人力资源战略。在当前企业的竞争不只是局限于一个区域，一个国家，很多时候更多是面临时空的，时间的，空间的挑战。很多的已经走出了国门，要面对不同的文化背景，语言习惯，这样一般以前曾经没有面对的问题。我们制定人力资源战略，考量我们人力资源工作的时候，一定要考虑如何跨出这种空间的界限，跨出人力资源功能的界限，更多和业务部门一起制定我们人力资源战略。
中国企业发展除了全球化的特点，还有另外一些非常重要因素的影响。首先是业务的高速增长，这些年在我和企业接触中发现，企业提10%、20%的增长速度已经是非常低的，大多数提40%、到50%的增长。过去几年我们看到，增长速度在100%，甚至200%，非常惊人的速度。这样速度的增长，对人力资源工作直接影响是什么？业务增长规模，我们计划非常具有侵入性，但是我们人员的数量和质量根本没有发展的要求，已经成为很多企业面临着的实实在在的问题。业务更加复杂，以前我们看到一些企业业务相对比较单纯，现在面临着很多企业在产生新的业态。我们看到很多传统企业，像苏宁以前搞门店经营做的很好，由于IT信息化的冲击，苏宁现在投入巨资搞网店线上经营，这也是IBM和苏宁寻求合作的一个部分。两种业态对企业管理，从供应链、采购到人力资源的管理都提出了很大的挑战。现在很多企业在进行跨行业运营，集团化的方式对企业提出很大的挑战。市场环境瞬息变化，我刚才听了前两位嘉宾分享报告，受益匪浅，也有一些感受。消费者习惯的变化，行业重组，国家政策，中国的城市化等等，带来了很多市场的机会，但同时对企业也带来了新的挑战。
面对挑战，政府如何应对，企业如何做到有序经营？IBM通过研究建议企业未来在人力资源领域打造三项能力。第一个，培养有创造力的领导者。第二个，如何提高速度和灵活性。第三个，如何发挥团队智慧。这三个观点的提出，是基于我们对当今企业生存环境进行分析以后得出的结论。
培养有创造力的领导者。在调研数据终我们看到，全球只有不到三分之一企业，认为他们能够有效的培养象样的领导者，大中华区同样存在这个普遍的现状。我们看到中国企业处在高速发展时期，这几年我听到我们的企业家最共通的一个问题是干部不好使，这个差距在很多企业普遍存在。我们看到虽然未来经济发展仍然具有一些不确定性，但是全球仍有大约40%企业，计划在未来领导力培养方面增加投资，大中华区比例更高，63%企业都在做这样的计划。什么叫创新领导力？这和我们平时提的领导力有什么区别？所谓创新领导力，他是由不同的特别素质组成的，面对未来三年，从全球范围来看，大家对创新领导力素质的理解，前三位是创新、诚信、全球视野。对中国企业来说，前三位大家的答案是，创新、全球视野、可持续发展，做到帮助企业具有可持续发展的战略意识和经营理念以及技能，这反映了中国特殊的国情。
大家很清晰能够看到我们目前面临的挑战，同样IBM在这方面也做了一些总结，中国培养创新领导者方面目前面临哪些具体的挑战？第一个，普遍缺乏具有前瞻性的领导人才标准。我这几年给企业提供服务碰到一个普遍的现象，很多领导的标准是在一把手的脑袋里，选人的时候就找一个人谈一谈，觉得这个人不错就招进来。一方面他的精力有限，另一方面通过这样的选拔手段，成功率不高，空降兵死亡率非常高。我们在IBM有专门的一套领导力素质模型，IBM在这方面切实把领导力素质模型在公司用到了极致。1993年IBM陷入低谷之后，我们针对新的形势，重新编写了IBM素质模型。2003年我们已经有一家硬件提供商转型为服务提供商的时候，我们重新编写了领导力素质模型。2010年，我们在新的形势下，重新编写了新的领导力素质模型。目的很清楚，我们要很清楚告诉全球40万员工，在IBM我们认为好的领导是什么样的，他们需要具有什么样的行为和意识。在这之后干部的选拔、使用和培养中都有一个非常清晰的标准，相对而言我们中国很多企业在这个方面还没有行动起来。
第二个，中国企业缺乏整合的领导人才管理机制。这样一个机制的缺失会使我们领导团队的建设、培养，始终缺乏一个系统的规划和推动。在IBM从干部的选拔到培养，到晋升计划，我们有专门干部管理总监，每年每个季度和业务部门、业务总经理一起审核一下我们人才库和接班人计划，有新的岗位空缺出来，马上会有相应的补缺计划，每一个现任岗位后来有2.5个人可以继位，在IBM我们不怕任何一个人离开。相对完整的领导人管理机制，也是中国需要快速的补足。
第三个，在很多中国企业目前还没有形成领导发展领导的状况。领导发展领导IBM认为是非常重要的手段，我们认为课堂教育和网上教育，在人才培养方面，领导培养领导效率低一些。相对而言很多中国企业，包括民企、国企，由于文化不同，大家在这方面还有不少的欠缺。
