第五个，缺乏创新的持续动力。我们企业现在生存环境，大的市场和趋势非常好，不用创新很多企业也不错，这样企业缺乏对自己的挑战，缺乏对创新持续的关注，这也会制约创新领导力的发展。
针对前面的分析，我们很明确提出来，中国企业要培养有创导力领导者我们有如下建议。第一，建立未来领导人才标准。第二，将领导力建设纳入到企业的核心管理流程。第三，培育企业的“领导发展领导”的文化。第四，培养全球化企业领导人才。同时，我们建立一套更具包容性企业文化和机制，吸引海外人才、当地人才加入公司。第五，营造鼓励创新的企业氛围。IBM非常注重团队多样化的配置，男女比例、不同层次的搭配，甚至不同背景、不同生活习惯这样因素的考量，这样保证我们决策完整性、包容性和文化度。把外部关键纳入企业中去，供应商方面纳入企业中来。第六，严格把关领导力投资。今天脑袋投资1000万做培训，明天心情不好砍掉培训资金，这在08、09年很多企业在这方面付出很多成本。做一家像IBM这样百年老店，在领导力培养方面我们始终如一在投资，在全球只是做课件研发我们有2600名顾问，和哈佛这样的研究机构，研究我们自己使用的课件，使用的不错，培养出一批人才，我们在中国也和国内企业合作。
下面我们分享两个案例。第一个中国典型电力供应商，和IBM有非常紧密的关系。在2007、08、09年和企业进行领导力方面培养的合作，原因和刚才谈到背景差不多，企业高速发展走出国外，很多30出头年轻干部马上被提拔为一个国家、一个大区的总经理，在经验方面、视野方面有缺失，造成很多问题。IBM进入公司进行领导力项目，多年八IBM领导力培养经验和心得飞机紧密传递给年轻人。短短几年的发展，大家目前看效果非常不错。在这个持续多年项目里面，我们制定人才管理机制、人才标准，根据人才成长的规律建立培养体系，包括制定非常个性化培养项目。全球的高管包括退休人员请到公司给他们传业授惑。
第二家是马来西亚移动通讯提供商，和刚才谈到的公司非常类似的问题，发展很快，干部素养和质量满足不了企业发展要求。在2008年、2009年IBM为这家公司提供相应的服务，制定了各种各样的培养课程，要求企业最高层到美国IBM总部进行参观和学界进行交流，通过多种方式开拓企业的视野，丰富他们知识和技能，转变他们模式，推动企业更好发展。
第二个方面，提高速度和灵活性。我也建议在座的各位人力资源主管，在我们未来制定人力资源战略的时候，要把这一项能力建设纳入我们视野，提高员工队伍速度和灵活度。在调研中适应未来市场的变化，全球有超过半数企业都在考虑什么呢？不同的用工方式，增加了企业灵活度。比如说外外包，离岸运作，兼职工作，使用临时工、短期工。大中华区在考虑增加这方面比例明显比较少一些，中国劳动力成本比较低相关，企业能自己养活自己的员工，我们应该清楚看到中国人口红利在越来越低，很多企业面临用工荒，其实我们做未来三年人力资源战略的时候，已经把用工灵活度纳入企业管理战略之中来。那么中国企业在提高人力资源响应速度和灵活度又面临那些调整？我们目前来看还缺乏长期的规划，未来我们财务目标、战略决策都很清晰，但是人力资源的规划往往是缺失，为了响应这样一个规划，未来人员数量、质量各种类别的考量还是比较少。
第二个方面，场馆意识还是比较浓厚。新的市场出现往往一把手冲在前面指挥作战，队员不够从其他部门招聘，导致企业比较复杂，人员质量难以保证。第三个缺少支持实现速度和灵活性相应管理工具。后面给大家介绍一下通过什么样的手段能够实现人力资源的调配。
面临这样一些困难，我们很多首席人力资源官，大家纷纷表示在未来要加强这种人力资源管理的基础设施的建设，尽量平衡人才供需。对于中国企业有两个方面尤其是我们需要关注的：一个方面我们要人才供需制度建设，另一方面建立内部的劳动力市场，这在企业目前是缺失的。在IBM我们所有全球职位在内部网公布，每个员工有权力，只要是我们223这样一个原则，在岗位上现在工作超过两年，我们PDC绩效评估在在较好以上，有权力申请职位转换，同时保证三个月交接期，这样实现内部人员非常正常的流动，兼顾企业发展和员工自身的发展。
那么在增加提高人力资源速度和灵活性方面，同样有一些系统的建议给大家参考，在人力资源战略制定和管理工作中去。第一个我们加强需求预测，系统规划，提高准备度。我们业务方向变了，人力资源规划要相应进行调整。同时我们考量多种人力资源用工方案，不一定局限企业内部。第二对中国来说现在更多人才缺失更多在高端管理人才或者技术人才，对于企业现阶段要加快采取措施，培养自己高端管理人才和技术人才，这样相应未来需求。第三个方面是快速打造适应全球范围的人才队伍，走出国门已经是一个中国企业一个选择，是否能够支持全球化业务的团队，是中国企业发展一个瓶颈，现在开始着力有潜力的人才加紧进行培养，包括建立这样一种机制，能够包容全球化的运作。第四是加快对机会的响应，缩短获得能力的时间。在IBM每年都会公布企业在未来三年所需要的核心技能有哪些，会倡导员工在未来工作中、培训中加紧学习这样的技能。获得这样技能之后，我们也建议员工把相应获得技能放在自己CA上去，有一项新的业务出现之后，我们通过检索在全球范围内找到这样的员工。记得在2008年的时候，在韩国需要电力方面的高管专家，当时进行全球的搜索，最终锁定中国电力行业的高管，调到韩国支持这项业务。这个我们讲跨界限工作，跨界限制定空间战略，这个在IBM确实实现了，在全球进行人力资源的调配。
下面也有两个案例。一个是美国航空公司，一家非常传统大型航空企业。在2007年之前可能遇到一个问题，企业固定成本太高，很多人员技能老化。怎么办？2007年他们进行了规划工作，那些是企业具有战略意义的这样一些工作由企业自己完成，其他进行外包，从而提高自己灵活性。中电控股是能源提供商，同样面临人员老化的问题，他做的工作对企业技能进行分类，快速培养自己核心技能。
第三个，核心能力是发挥团队的智慧，我们看到在全球只有不到2%的企业认为他们在推动内部协作和知识分享方面做的不错，很大的一个缺失。在中国同样面临很具体的挑战，比如说一些领导者智慧没有得到充分的分享，缺少横向纵向和分享机制，高管支持不足，包括在线条件的不成熟。我们做了一项对比，一家优秀的企业和一家表现一般的企业进行对比，在44%优秀企业非常重视协同和企业内网络的建设，所以说我们也建议中国企业在未来要加强企业内部知识的分享，快速建立在线的内部网络来支持协同的这样一个能力的实现。协同工作方式融入员工平时工作中去，鼓励项目制，对好员工进行激励，提供一系列协作工作，帮助管理能力和组织能力的实现，把一些好的想法让大家都知道，鼓励大家进行创新协作。同时建立共享的资产，全球每一个人都能点击进入的知识库，各个方面都有知识库给员工学习。
最后我们看一下，要实现跨界限工作，我们到底应该做什么事情。刚才我们用了相当长的时间阐述企业面对多变环境实现三项能力。实现三项能力被认为人力资源基础设施的建设，人力资源分析工具的强大，以及在线功能的实现。是实现建立三个能力的基础条件。面临挑战我们要看现在在全面人力资源分析方面还是比较缺失，数据不完整不准确，缺乏这样分析工具，是很多企业面临的现状。我们建议大家尽力完善人力资源数据库，建立人力资源分析工具，从而切实可能执行我们人力资源战略。
最后进行一个总结，面临多变的环境我们人力资源战略制定工作应该如何展开呢？我们要实现打造三个能力，培养有创造力领导者，提高速度和灵活性，发挥团队的智慧。培养有创造力的员工，鼓励员工领导跨界限、跨功能通过虚拟工作进行工作。提高速度和灵活性建立人才库，内部人才市场，不仅在企业内部，增加和外部机构合作。发挥团队智慧，鼓励内部协作机制，奖励好的点子和创意，进而实现企业三项能力。
