在时下流行的各种管理术语当中，恐怕“领导力”是最难以琢磨的词语之一了。对于领导力的解释，每个人都会有不同的答案。关于领导力的著述和文章，多的不计其数，但是读过以后往往找不到确切的答案。比如有人说，领导力就是影响力，这的确是对领导力比较普遍的一种解释，但是影响力就是领导力吗？为什么不把它叫做影响力，而又冠以领导力的名称呢？
在这样一种情况下，如何让企业去开发领导力，实践领导力呢？
我的看法是，如果抛开领导力这个词语从英文leadership翻译过来带来的先天硬伤，它表达的应该是这样一种状态：组织里的个人和群体为了达到一种卓越的目标，而表现出来的一种求胜、进取和追求卓越的愿望，它散发出来的那种对事业的热情，对完成目标的推动，以及对人的影响，就被称作领导力。
如果我们要更加清晰地理解什么是领导力的话，可以从三个方面对它进行把握。首先领导力的核心是那种追求卓越、完成高标准的强烈愿望，其次它表现出来的是推动目标达成的强大动能，其结果是他人的追随和认可。不同的历史阶段，不同的国度，不同的文化都有很多表现出卓越领导力的领导级人物。
领导力这个从西方舶来的词语，和中国当下企业正在面临的转型和升级有什么样的关系呢？关系非常密切。
事实上，企业有再好的市场机遇，有再好的发展战略，有再好的技术储备，如果没有足够的领导力作为推动的话，在当今时代，这家企业也很难取得成功，尤其是当企业面临转型变革的时候。可以说，领导力是推动企业变革转型升级的基本动力。
下面我们以IBM和GE作为样本，管窥一下这样卓越的企业，他们是如何开发企业和组织的领导力的。
IBM以体系开发取胜
说起IBM的领导力开发，还是要回到上世纪90年代，当IBM的新任董事长郭士纳入主IBM，并且准备拯救这家行将解体的老迈公司的时候。郭士纳以他对市场的深刻洞察和对未来趋势的清晰远见，为IBM设定了向服务和解决方案转型的方向，提出了“电子商务”的愿景。但是为了完成这场伟大的变革，它必须驱动整个组织，在领导力发展方面，步上一个新的台阶。
因此，那时的IBM在行为学家们的帮助下，结合IBM转型发展的战略构想，结合IBM的价值观，以及组织的现有行为特征，开发出了在领导力发展方面的11项领导素质，这11项领导素质又包含62个领导特质。这套特征详细地描述了卓越领导人应该具备的技能和行为特点，IBM将它称为领导力素质模型。后来IBM就是依据这一套领导力素质模型，来评价和选拔管理者的，同时也作为晋升的主要依据，并从中发现差距和培养的机会，为管理者本人和他的管理团队提供领导力发展规划的根据。
领导力的开发绝对不是个别领导的行为，它应该成为企业全体领导者，乃至全体员工的行为
在这样一个涉及11大项62小项的领导力素质模型中，最为核心的被称为对事业的热忱，其他各项被归类为致力于成功、动员执行，以及持续动力。
这里我们不妨以对事业的热忱作为例子，来看一下什么是IBM所定义的领导力素质，以及怎么样通过这些领导力素质的模型来建立衡量和评价的体系，并且塑造全体领导者的领导力特质。
在IBM看来，如果管理者对其从事的事业没有热忱的话，一切成果和成就都无从谈起，更何况是引领企业转型和变革这种艰巨的使命呢？所以在对事业的热忱这一领导力特质中，包含了以下这些重要的行为表征和指标：
·充满激情的关注赢得市场；
·表现出富有感染的热情，描绘出激动人心的IBM的未来；
·接受企业面临的现实，同时以乐观自信的形式作出反应；
·表现出对改造世界的技术潜力的充分理解；
·对IBM的解决方案充满兴奋感。
