“救火队长”、“教父回归”，这些都是外界对于我面对联想集团在2008年出现巨额亏损重新担任董事会主席时给出的称呼。但作为联想的创始人，我更愿意大家用父亲和孩子来形容我与联想集团之间的关系。面对联想2008年2.2亿美元的亏损，就如同眼看自己的孩子在成长的过程中遇到了难题，作为家长，我心里自然是最急的。于是，我义不容辞地要站出来。我从来不认为自己是一个“教父”级的管理者，所谓的教父是要为大家明确指引方向的，是不能够犯错误的。但我不是圣人，我只是人，人都会犯错误。在面对联想的问题时，也是一样。让我最难受的是，即使在你已经意识到有些决定是错误的，会对联想造成一定伤害的时候，你还是必须咬着牙让它摔倒一次，因为这样才能够让联想拥有更好的成长空间。在我们2005年决定收购IBM公司PC业务的这件事上，联想就经历了这样的艰难蜕变。
2005年的5月1日，联想完成了对IBM全球PC业务的并购。当时，联想并购IBM公司PC业务的决定引起了业界的高度关注。我本人也听到了很多不同的意见，唱好或唱衰的声音都不少。3年后，联想2008财年第四季度财报显示，2008-2009年度全年净亏2.26亿美元，是联想历史上出现的最大亏损。这似乎给看衰联想“出海捕鱼”的人们找到了最确凿的论据。
但我从来不认为联想这次的并购可以用众人口中的“失败”来形容。我们一直都在朝着正确的方向行驶，只是在行驶的过程中，由于外部因素和自身条件的限制，我们在短时间内无法通过“两点之间线段最短”的原则前进，而是被迫要通过绕一个大弯的方法继续保持我们的行驶安全和方向正确。
机遇与妥协
对于联想史上最难看的报表而言，金融危机的爆发是最直接的导火索。联想的股票在港交所的表现，同美国道琼斯指数的走势趋于一致，从这点可以看出金融危机对于一家企业的影响；而从业务的角度来分析，联想收购了IBM全球的PC业务后，这部分业务针对的核心客户群体是商业用户，金融危机的爆发导致这些大的商业客户缩减了原有的预算，减少、延后甚至是取消了办公用品的采购计划。所以直接导致联想集团的营业额在这一年大幅度地缩水。在我们自己绕弯的过程中，遭遇这种我们无法预见，又无力抗衡的外部大环境因素，联想业绩的下滑就引起了外界各种猜疑和说法。
我用“直接导火索”来形容金融危机给联想带来的冲击，但它并不是导致联想在2008年陷入低谷期的根本原因。在这里我可以非常坦诚地向大家承认，导致联想出现危机的根本原因其实在2005年并购的时候就已经埋下了伏笔，我个人心里其实非常的清楚，也因此在很长一段时间内备受煎熬。
我在前面也已经提到了，从2005年并购IBM公司PC业务起，我们就开始了一段绕大弯的过程，而联想业绩在2008年的大幅下滑是绕大弯过程中所呈现出来的具体表现。我这里所指的绕大弯更具体点说，就是联想在完成收购，成为了一家国际性公司后，对于执掌企业大局的首席执行官进行甄选的问题。
大家都知道，我是1984年同朋友一起创办中科院计算所新技术发展公司，也就是联想集团的前身的。那一年，我已经40岁了。对于我这个年纪的人而言，前面的三十几年都是浑浑噩噩地过日子。国家后来改革开放了，正好也赶上我的年龄和身体状况还允许，我认为自己是赶上改革开放这班车了，所以格外珍惜联想这个机会，联想对于我来说真可谓是老来得子的感觉。
我在很多场合也讲过，我希望联想能够成为一家伟大的企业。在我的理解中，一家伟大的企业第一是得活得长久；第二，要有一定的吨位，也就是规模；第三，这家企业对社会要有强烈的责任感。作为一家中国企业，社会责任感在我看来，不仅仅是公益、环保和捐资助学，作为中国企业的旗舰，不谦虚地说，我觉得联想有责任为中国的国家品牌作贡献，为中国企业向海外进发作出自己的贡献。
所以，不管从规模还是从品牌的国际效应上来考虑，我们已经非常确定联想是要走出去，从一家本土企业变为一间国际性大公司。如果我们能够成功地把握2005年那次机会收购IBM的PC业务，对于联想而言是千载难逢的打开国际市场、做大做强的好机会。IBM当年在PC领域的品牌知名度是联想无法比拟的，在业务量上也是当时联想的3倍。成功收购IBM公司PC业务，对于联想在核心技术同品牌知名度上都将是前所未有的提升，所以联想对于收购IBM的PC业务志在必得。
在并购过程中，为了能够更顺畅地完成，我们邀请了美国两家知名PE公司同联想一同参与并购工作。在谈到未来公司全球CEO人选的问题时，IBM推荐了IBM个人系统部总经理、IBM高级副总裁斯蒂芬。沃德。联想与这两家PE公司对IBM推荐的人选做了详细的分析和调查，当时董事会并不看好这个候选人。但如果联想当时不接受这个CEO，并购谈判很可能就此终止。我明白，这场并购对于联想要成为伟大的公司至关重要。为了能够把握住这次并购良机，也出于自身多方面的考虑，联想最后接受了这位来自IBM的CEO.我当时已经意识到，这是我必须要做出的妥协，而且代价可能是惨重的。
联想就这个问题在公司内部也研究了很久。虽然我可以说联想对于本土市场已经研究得非常透彻了，但是一旦走出家门，本土的经营方式在国外是否仍然适用，我们心里都没有底。成为一家国际公司后，你的员工都是国际人士，销售的、采购的、对外接口的等等。如果收购后立马换上中国的领导，海外团队不认可怎么办？品牌的认同也就是品牌价值出现流失怎么办？联想的高管层普遍缺乏在国际市场上的经验，在面对如何带好国际团队的问题上，实话实说，我们当时的能力还有限。
就拿被大家认定的我的接班人杨元庆来说吧。我当然考虑过让他继续来做这家企业的CEO.但就当时的情况，杨元庆本人单从语言的沟通上，就不具备能够立即撑起一家跨国企业CEO的重任。当时如果我决定任命自己最信赖的杨元庆远赴海外担任这家跨国公司的CEO，在对国际市场经验不足的前提下，公司在决策上要是出现了任何的失误，被董事会举手表决否定这个人就十分冤枉。本土的员工到海外执掌大权，最多只是对海外市场没有充分的认知，如果这样就被完全否定掉一个人才，对联想集团、对元庆本人都是十分不公平的。
其实不仅仅是我一家企业，任何中国企业在面对走国际化路线的时候，都会遇到同样艰难的选择，在这样的两难境地下，权衡各方利弊，我最终同意了IBM的提议。但出于董事会对斯蒂芬。沃德的判断，我希望联想总部能够在业务上对接任的CEO有所把控。于是我决定自己退下来，让当时还是总裁兼CEO杨元庆顶替我担任联想董事局主席一职。就此，联想完成了对IBM公司PC业务的收购。
对于并购后联想的发展，我当时就已经对可能会到来的挫折有了预判。我暗自下了决心，一定要让中国的团队尽快成长起来，等我们羽翼丰满了，具备了充足的海外经验时，我就要让中国人担任联想CEO的角色。我当时为联想换将定下了5年的期限。
