有位软件开发公司的总经理抱怨企业内部管理问题太多，自己的工作太累。他时常在办公室里加班，不断处理各类突发事件。例如，有一天他收到某客户对公司技术服务人员服务不周的投诉，立刻命令技术服务部好好调查此事，但技术服务部经理认为该客户要求增加新功能，应该由软件部重新开发；询问软件部经理时，他们认为此事是因为市场部在签订合同时没有给客户交待清楚技术条款所导致，而市场部则认为这是软件部和技术服务部推诿，签合同时曾经咨询过他们的意见。一波未平，一波又起。这边客户投诉尚未解决，人力资源部又汇报说有位骨干技术人员提出了辞职申请。情急之中，这位总经理断然要求人力资源部经理，无论花费怎样的代价，也不能让这位骨干员工跳槽。显然，在该案例的最后，这位忙乱中的总经理已经在做一件很危险的工作，因为他不惜代价保留这位骨干员工的命令，很可能导致第二天他的办公室里坐满要辞职的员工。
领导者经常抱怨企业里问题如潮水，很容易陷入一团乱麻，无法自拔。此时，概念技能非常关键。这位软件公司总经理在一件件地解决所面临的问题时，却没有看清楚这些问题（甚至包括潜在的其他问题）背后千丝万缕的联系。他在解决一个问题时，很可能引发出或者潜伏下更多的问题，很多现在面临的问题就来源于他以往的决定和命令。因此，就像铜匠的手艺一样，当领导者面临复杂的决策问题时，首先要有认识这些问题的概念和思路，只有这样，才能掌握好解决问题的着力点和所用的力度。
“商场如战场”，管理者经常形象地把当前企业的市场竞争比喻为战场上的交战。和大多数其他战场一样，这个战场上，也会硝烟弥漫，枪炮声不绝于耳。参战的企业和冷眼旁观的民众，都搞不清方向，而战场上的指挥者也往往很难抓住战局要点；何时出击、如何出击、甚至出击谁，这些都是不易回答的问题。
领导者概念技能的建立不仅与其决策能力有关，也与面临问题本身所依赖的行业或者技术背景知识有关。决策能力可以通过理论学习而锻炼，但行业和技术背景知识则需要通过长期的经验积累才能获得，有效的领导者总是能够将以上两者很好地融合。
