首先，我们是个什么样的产品？我们的产品是快速消费品，需要渠道可见度，那么客户越多，铺货率越高，快速周转的可能性越大。要求客户多，必然不会全是大客户，而且大客户只能大，不能细，管理可能正规，但服务一定会不周到。所以快速消费品适合细化通路，关键的店面，重要的县城都要做，宁可做好小区域，而不去跑马圈地，宁可多用几个客户有点区域重合，也不要放大片给所谓的大户。如果我们的产品是工业化产品，比如机械类，我觉得还是找大客户靠谱，他能够有资源，有关系，有渠道，做起来更顺利，当然，各大厂家都会找他，比较优势上厂家还要下功夫，免得被大客户接盘后，直接捂死你，给别人让路，那样就得不偿失了！
其次，我们公司是什么样的公司？如果我们公司是个有钱，有权，有资源的大公司，我们就可以找大客户，而且还可以多找，把大客户当成小客户使用，因为你大我更大，通过我你可以由大变强，不是我们傍大款，而是你抱粗腿，实力使然。如果我们是很小的厂家，我们就放下架子，直接去傍大款，找大客户，成就大梦想，如同当年的蒙牛找深圳经销商乌日娜一样，没脸皮薄，虽然利润要多让度一点，但总比到处撒芝麻强！如果我们本有实力，但还待发展，要把自己命运放在自己的手中，那么你最好找一些有成长欲望的小客户，通过他的动能和你的势能相结合，真诚联合，共同进步。这时候不能把命运交给大户，也不能让散户把你拖下去。
第三，我们公司的战略是什么？战略说白了，就是未来要什么，谁要？当然是出资人，要增加利润？要节约费用？要扩大地盘？要减少人员？要多元化发展？要一条道赚钱？要轻松一点？要努力向前？种种需求需要不同的渠道支撑！不是一个道理能够说清的。你增加客户可能要增加业务人员管理成本，你减少客户可能要面临销售下滑和市场流答，你用大客户可能要牺牲毛利，你要用小客户可能市场阻力过大。所以把客户的大小拿到战略的高度来考虑，在战略定位之初，就要做好资源配备，使业务开发、服务队伍规模适中，既保持了战斗力，又节约了成本。遥想当年，淝水大战，谢安八万对苻坚百万，最后前秦兵败将殒国灭。何也！资源匹配不合适，如果用十万人，或二十万人，那么一定没有草木皆兵，风声鹤唳的故事了。
扯远了，要大客户还是小客户，还真是个问题！你细想想吧！
