2.一家由国有企业和民营企业合资而成的企业：与一般的创业企业不同，公司由两家公司合资而来，这样的公司自创建之日起，在文化基因上就不是“一张白纸”，而必定由两家企业的人员、制度、管理方式等将原企业的两种文化带到联合特钢中。在力图通过合资合作融合两家企业的优势时，也将不可避免地将两家企业原来的“弱势”一并带入。
3.一家从业者来源于五湖四海的企业：如果对公司目前的从业人员进行细分，起码有五到六种来源，可谓“五湖四海”。这些不同来源的从业者，在公司处于不用的工作岗位，享有不同的薪资待遇，有着与其他人不同的固有人际网络，在公司工作的目标千差万别，对公司发展战略和理念的认同度各有不同，甚至其心目中的“最重要的人”也不完全一样。基于这样的现状，公司目前的文化状态实际上呈现出“散、乱、弱、多中心”的状态。
4.一家由于行业环境差而导致经营绩效不好的企业：公司成立以来，正赶上国内行业整体不景气。与盈利企业相比，绩效较差的企业，其文化自然呈现相对弱势。就公司而言，尽管在员工待遇方面并没有因行业问题而出现较大波动，但初创时期加上绩效较差的特征，也决定着公司在待遇、士气、前景、创新等方面存在一定的问题，这些问题衍生出来的文化，自然与创始人所期望的会有较大差距。
5.一家一下子长得太快、太大的企业：企业文化一般随着企业规模和发展过程慢慢生成。在一家慢慢成长的企业中，人员也是一部分一部分地慢慢进入企业和融入文化的。公司的发展，是在几年内从100万规模迅速扩展到现有的400多万的规模。在这一过程中，外部人员大量地短时间进入公司，加上原有的文化基础相对薄弱和随着合资公司成立的“变异”，原有的文化优势基本不复存在，而新的文化尚没有建立起来。因此，在文化模式上，就相当于一个个头很大但身体较虚弱的“巨人”。这种“虚弱”，起码表现在以下方面：头脑与身体不协调、四肢之间不协调、内脏发育不成熟、身体营养不良、免疫系统不健全、身体的力量无法凝聚，等等。
6.一家发展战略和管理思路处于磨合期的企业：无论是国有方还是民营方，在合资动议提出时，肯定都对未来的企业有较为完善和正确的规划。但是，由于不同股东之间利益诉求的差异（哪怕是微小的），在企业的经营管理中会体现出不同的战略与经营管理思路。目前看，公司在企业创建初期戮力同心，以很高的效率实现了企业的基本建设工作和尽快投产。但是，关于企业的未来发展方向、企业在国内市场的整体竞争战略、企业目前的经营管理思路等，还会在一定程度上存在差异。在这样的前提下，管理层在企业诸多事务中的决策、计划、组织、领导、控制等方面的差异和逐步融合与否，也是企业文化赖以产生和成长与否的重要基础。
