许多中层管理者很烦恼，他们对管理的经验很少，而且没有很大的职权，有时候会遭到员工的不屑一顾。虽然通过学习管理了解了泰勒的标准化管理、XY、Z理论等一系列宏观的企业管理理论，但是往往实际的操作不比做学问，很多时候会遇到更为复杂的特殊条件。下面是一位管理经验丰富的老者，详谈中层管理的部门领导管理要素。
首先统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业管理。立威一说源自封建官场，官员的任命有这绝对的权威作为后盾，当前的企业管理讲究人性化管理，领导与员工更多的是一种互相选择的身份，尤其是对能力要求较高的岗位。因此，要讲团队的战斗力发挥到极致，需要大家拧成一股绳，通力合作。同时，通过团队荣辱观的树立，也可以约束部门内员工的日常行为，是团队更加积极上进，更加符合企业文化的要求，从而提升整个部门在企业中的地位和认同。任何有意义的目标设定都需要可以实现，而对于团队来说，目标的实现还要与企业管理对部门职能的定位相匹配。
其次是系统规划，科学引导。这就要明确企业管理者自身的定位，部门领导一般是企业管理的中层管理者，是上传下达、部门工作规划、督导的关键环节。因此，准确解读公司决策层的决策方向、内容与执行方式，以及部门的管理和激励是其主要工作。部门领导需要结合部门职能对公司决策进行解读，结合每位职员的职责进行工作分解，根据市场的进程进行任务的时间界定，根据企业发展的整体目标设定绩效考核指标和方法，从而使每位职员的下一步工作作出正确引导，向着共同的目标努力。
然后是体现价值，提高收益。功利一点讲，企业管理设置部门目的在于实现公司的收益增加，员工上班的核心需求除了实现自我就是获取收益。因此，对部门来说，最大化的获得企业和市场的认同，是终极目标，也是快速提升员工收益的好办法，而作为部门领导跟着你有肉吃，员工才会真心拥戴你。
最后是共同学习，共同成就。企业的发展需要不断的营销创新，员工的成长需要不断的学习，这是学习性组织的基本前提。任何一个营销理念的出现都需要市场验证，部门就是一个很好的土壤。员工可以将自己在专业领域的学习成果在部门内分享，融合各岗位的不同理解，达成共识后投入实践，再以实践作为知识增长的催化剂。如此往复，自然可以达到所有员工认识水平和专业技能的水涨船高。当一个部门的学习氛围足以让员工难以割舍，部门领导的另一关键考核指标——员工流动率——自然也就降下来。部门稳定，业绩自然可以节节高升了！
总之，基于“需求——满足”的营销基本理念进行的一些思考与实践。对于企业管理而言部门的管理不需要太多的理论支撑，企业中层管理者也不需要“官”威十足，与团队的共同成就才是征途，作为部门领导首抓的还是员工的切身利益，与员工共同发展和进步。
