但这一前提的奇怪之处在于，我们整个经济的激励机制是基于做“大”的。投资者期望企业的管理者使用增长战略——让收入和利润都不断增长，越来越大。事实上，大多数公司业绩的评判标准都是本季度与上季度相比增长了多少，以及与去年同期相比增长了多少。奖金、股价以及分析师评级都以增长为准。
因此，一方面，我们鼓励——甚至坚持——公司需不断成长；而另一方面，当一些管理者确实做到这一点并创造出“大到不能倒”的企业时，我们又会对他们产生责怪和不满。
要解决这一看似矛盾的问题，也许需要我们将重点放在对经济增长的有效控制上，而非增长本身。花旗银行、美国国际集团和通用汽车公司的管理者们在让企业增长方面做得很出色——收购公司、开发新产品、推出新品牌、扩张至新的地域市场，以及（至少在一段时间内）赢得新客户。
但是，扩张也给企业带来了惊人的复杂性，而管理者们在控制复杂程度方面无所作为。
事实上，随着企业越变越大，这些巨型企业的负责人会或是默许或是明示，让遥远地区的分公司经理以自己的方式和流程运营，从而鼓励了更多的复杂性产生。
而由于这种复杂性，大型企业总部的高级管理者无法了解企业所有部门的动态以及相关的风险。
真正有效的管理者明白，增长不是单行道。在增加新产品、服务和并购的同时，他们也在对旧产品进行精简、简化流程以减少企业的复杂性，他们也在尽力为管理者、员工和客户把事情变得更简单。
如果没有精简、简化和不断重塑企业的努力，那么肆无忌惮的增长将会失控——企业将犹如杂草丛生的花园。
总部位于法国巴黎的施耐德电气公司，拥有超过10万名员工，它在采取措施以避免增长失控方面是一个好榜样。
在过去7年里，该公司在全球完成了80余次收购，同时也通过推出新产品和服务进行自然增长。为了对企业的增长进行管理，高级管理层将简单性作为一项战略必需；管理者们通过合并国家和区域业务、对流程进行标准化以及减少库存单位，从而不断寻找简化的机会。
这种全公司范围内的努力，是施耐德电气公司在经济衰退期受到最低限度冲击的主要原因之一，而且还帮助该公司在今年实现了新的大幅增长。
众所周知，增长是必要的。但是，缺乏不断修剪和精简的无节制增长，则是导致灾难的潜在因素。
因此，审视一下自己的公司，你是否也处于“大到不能倒”或复杂到无法成功的危险之中？
