——向明茨伯格学管理之一
07年,星巴克的危机凸显出来了,其创始人霍华德·舒尔茨不得不重返CEO岗位启动变革,以拯救他一手创建的公司。
星巴克作为一个被视为伟大的公司,是如何滑向危机的,危机的成因是什么？答案并无特殊之处,危机源于过于追求增长、扩张、规模,而偏离了星巴克核心价值与成功之道。
舒尔茨在名为“星巴克体验的平民化”的备忘录中,清楚了体现了这一点。比如:
“我们引进自动浓缩咖啡机的确解决了服务速度和服务效率的主要问题。但同时,我们也忽略了一个事实:这将使咖啡厅大部分的浪漫氛围与亲身感受大打折扣……”
“我们的确得到了新鲜烘焙的袋装咖啡,但付出了什么代价？香味的丧失—也许这是我们门店曾拥有的最有力的非语言标志;也失去了星巴克人现场为顾客展示咖啡从新鲜原豆被研磨成粉的过程,我们的门店与星巴克秉承的传统再一次被割裂开来。”
“显而易见,我们为提高扩张效率过于精简了店内设计……(但)其中一个后果就是,我们失去了星巴克门店昔日的灵魂……”
界定了这次危机的成因,解决方案也就出来了。拯救就是回归,舒尔茨也正是这样做的,而且获得了成功。“我们迫切需要……回归核心,秉承传统,重新唤起热情,要为让顾客再次光顾星巴克作出必要的改变”、“重新将关注点放在顾问身上而不是公司的过快增长上面”。舒尔茨在变革之初如是说。
偏离与回归,一个发生在伟大公司中司空见惯的危机故事,几乎成这些公司的魔咒。正因为它是一个被伟大公司重复犯的一个错误,就更加值得研究。
战略与核心价值偏离的起点是成功。成功,让企业家忘记他是谁、他为何成功,忘记企业的愿景、使命、核心价值,以及为何成功。舒尔茨这样描述星巴克的偏离过程:
“由于过分追求增长,我们忽略了公司的运营，对公司的核心价值也不再那么重视了。这无法归咎于某项决议、某个策略或是某个人。衰败发生得安静而平缓,就像脱线的毛衣一样,从松动的那一针开始,一点点脱线,一项又一项的决议,一家又一家的门店,一批又一批的顾客,星巴克一直赖以生存的基础正在不断瓦解。”
企业战略与核心价值的偏离,从过程看,是一个逐渐飘移的过程,往往难以觉察。原因何在？犯了管理大师明茨伯格12个无法回避的管理难题之中的“自信的把握”,即如何如何在不跨入自负的前提下保持足够的自信。因为自信和自负的界限是非常模糊的,在成功的状态下,很容易不知不觉的就跨越了界限,而一发不可收拾。
那么,管理者如何做到自信而不自负？
第一层,是自知。就是管理者要知道自己是谁,为何成功？企业是谁,为何成功？
第二层,是真诚。就是保持自我的一致性,使自己的行为符合自我概念、符合自己的成功之道。
第三层,是外化。企业是管理者外化的结果,或者说企业是管理者自我的一种表达方式。这就是领导力大师沃伦·本尼斯所强调的“自我施展”。外化的基础是真诚,有了自我的一致性,才有企业的一致性,即保持企业行为符合企业的愿景、使命、核心价值观,以及企业的成功之道。反过来,外化一致性的成功,也会激励管理者保持自我一致性。从而建立稳固的、由内而发的自信,表现出一种适当的谦逊。
这个层面涉及到一个突出的问题,就是企业接班人问题。即如何保证企业家与接班人的一致性。这样的问题也发生在星巴克,舒尔茨没有“更好的为奥林(2000～2005年任星巴克CEO,与舒尔茨有着十年的成功合作)的到期离职做好心理准备”,继而与来自沃尔玛的新任CEO吉姆·唐纳德“关系开始变得复杂”,结果 “非常困惑”,陷入“左右为难”的境地。最后,舒尔茨不得不重返CEO岗位。这个过程中,星巴克在领导人更替中未能保持企业一致性。也说明了内部培养、选拔接班人的重要性。
这三个层面属于管理者的自我修炼。管理者要实现这三层表现,一定不能过于看重自我。既要懂得“三省吾身”,也要懂得借助真诚的朋友与顾问的力量。
最后一个层面,是甄选,这是从企业的层面来看的,就是要确保企业有更多自信而又谦逊的人首先做到管理者的位置上。
自信的把握,是管理者永恒的课题与修炼!
