目标管理时现在众多企业都在运行的一种管理模式，它以绩效考核为前提，激励员工工作积极性，提高工作效率。是新一代的管理方法，推动企业前进。但是目标管理需要正确实施方能使之有效用运，以下是目前管理的的运营之道，能够引导企业正确认识目标管理，并领会超越具体方法之上的思想。
第一 目标的制定
一方面，公司需要培养基于绩效导向的企业文化，使得完成目标、提高业绩成为员工普遍的追求，从而形成内在的激励。另一方面，应当完善员工的职业生涯规划，每年为每一位员工（尤其是关键骨干员工）制定年度发展计划，使得日常工作目标成为实现其个人年度发展目标的组成环节，使得目标的完成由与外在激励挂钩转为与内在激励挂钩。
第二 Smart原则
公司在建立目标系统时关注的重点应当在于，如何找出流程的关键控制点、如何发现员工工作与绩效的差距所在、如何找到工作的价值、如何从繁杂的指标体系中筛选出最合适的目标、如何保证目标考核不会出现引导偏差，最关键的是如何自公司的目标出发紧紧围绕公司目标的实现制定各部门、各岗位的目标。在找到有价值的、合适的目标后，可以借鉴“Smart原则”来描述目标，以使目标更加容易衡量。但如果不方便用“SMART原则”来描述，也不妨暂且忘掉它。一个不符合“SMART原则”的好目标远比一个符合“SMART原则”的无价值目标要有意义的多。
第三 质量与数量
a.给各部门设定价值系数，从而平衡其考核得分，价值系数可以使用部门内岗位价值之和的比值。例如，假设A部门价值系数为1.1，B部门价值系数为0.9，那么A部门员工考核得分乘以1.1修正，B部门员工考核得分乘以0.9修正。
b.引入工作量的概念，工作量作为目标卡的总权重的修正系数，当工作量繁忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最高120%的权重，当工作量不忙的时候可以在制定目标卡的时候给予最低60%的权重。这种方法可以应用于具体岗位。
c.将多干与少干的区别放到更长的时间周期内兑现，细化关于绩效考核结果作为晋升依据、薪酬调整依据的设计，赋予每项目标一定的积分，把考核结果和工作积分同时作为晋升或调薪条件。
第四 管理制度
实施目标管理的同时，需要公司整体的管理系统做相应的变革，由粗放而精细，由关注结果而关注过程。因此，除了目标管理之外同时要配套相应的管理制度，并坚持做下去。例如目标卡制定后需要配套行动计划，配套目标制定的相关记录，配套目标完成过程中的检查记录等。
第五 目标体系
目标是需要成体系的，需要从公司战略出发，逐级分解和转换，最后形成各岗位需要保障的重点。在这个过程当中，是KPI、工作重点还是岗位职责不是应当关心的问题，真正应当关心的是企业的总目标在落实的过程中需要实现哪些分目标，需要哪些措施保障，需要控制哪些关键控制点，其他所有的都是围绕实现企业总目标来做的工作。不论是KPI、工作重点还是岗位职责，如果与企业总目标方向不符，都应当调整和改变。这样才能形成有效的目标体系，才能真正通过考核引导企业发展和成功。 所以，我们真正需要关注的不是目标来源于KPI、工作重点还是岗位职责。目标必需从头开始，从公司战略开始，形成一个完整的体系，才能有效。而引导各部门逐级分解目标，讨论实现目标的措施，找出关键点，才是HR们重点应该做的事情。至于如何从某个岗位的职责里挑出核心职责进行考核，如何把重点工作转换成目标，那只是就事论事，是手段和技巧，不是根本。
第六 目标的激励
a.完全量化、统一的绩优标准规范是不存在的，而且统一用超越目标20%还是30%作为标准也不合理。
b.绩优标准应当是为公司创造了额外价值的，所谓额外价值就是正常的工作标准下不肯能创造的价值，是通过员工的额外努力、创新和优异表现创造的。
c.绩优标准应当是充分发挥员工潜能，超越日常表现的，这里并非指单一员工自身超越日常表现，而是针对部门内员工或同类员工的平均水平而言。
d.HR还应当组织各部门进行讨论和细化，例如价值是单纯指经济价值还是包括管理创新，是指当前可见的还是潜在价值也包括在内等等。讨论的内容也许未必全面和完全合理，但通过讨论可以促使各直线经理达成共识，保证绩优标准设立的公平、合理和有激励性。
第七 目标管理的实质
目标管理不仅仅是刚性考核，也可以适当加入软性内容，例如员工的发展和能力的提升。这些软性的考核内容可以与日常的考核分别进行，例如日常考核按月为周期，而软性考核可以按季度为周期；日常考核应用于工资和奖金，软性考核则应用于员工晋升与职业发展等等。考核软硬结合，才能在实现公司目标的同时有效激励员工。而单纯刚性考核业绩，则不免让员工感觉不近人情，使得目标的激励性不足，与目标管理的本意不符。
