笔者近20年的职业生涯，观察到很多销售人员，在企业和市场变化着不同的角色。
在企业，他们是销售部门的普通一员，但他们一定是决策者的宠儿，因为企业的资金变现关键环节就是他们；同时，他们是财务、行政、人资、仓库人员们的提款机，仔细观察他们得到公司政策批示后，或多或少还要看着销售支持人员们的脸色，才能拿到政策和支持。
“谁让你挣得比我多，没事先宰你一顿”，这种心理几成后勤通病；
在市场，他们是封疆大吏，企业形象、品牌建设、网络搭建、政策落实……,都要依靠他们去落地生根。在长期盈利经销商那里，他们是摇钱树，人见人爱；在新兴市场，他们是拓荒牛，风雨奔波，只有企业得到了市场、经销商得到了利益，才能有自己的长期收益。
而道高一尺，魔高一丈的事情层出不穷，下游优秀的经销商在壮大，上游扶助和市场磨练让经销商能力日益提升，他们的团队越来越大，逐步有了自己的智囊团，能看完《中国经营报》、《销售与市场》后，对着电脑前的数据，在宏观、微观的层面跟你到位沟通了。
这恰恰让我们的不少销售人员苦不堪言，一天到晚，既要盯着企业的各个支持部门的资源分配，又要周旋与日渐升级的经销商之间，自身充电的时间也不多，真是分身乏术。
原因
缘何如此？
“不进步就是退步，不狂奔就会落伍”，这是笔者在一个精益成长的经销商那里看到的格言，这也代表了与时俱进的经销商们成长理念，厂家显然需要这样的合作伙伴，而对负责这样区域的销售人员的综合素质，也提出了更高要求。
与此同时，莫斯科不相信眼泪。
只会往市场上揣销量的销售人员下课了，经销商手上这种类型的职员早已比比皆是了；
能销售、懂管理的销售人员靠边站了，经销商也懂得人才的招募和培养、流程建设与规范了；
不仅能提升经销商企业的绩效，还能对经销商企业文化、营销策略、财务精益、细节实施提供支持和实操的销售人员开始稀缺了；
因为，在当前市场，许多经销商还不善于这个环节，仍要借助上游力量支撑这些运作板块，这无疑带来了销售人员和经销商们更深度的合作空间，为经销商的公司提供战略上的清晰定位和相关的精益执行，帮助经销商专营专注，从精到强，从强到大发展，符合企业的战略利益。
战略型销售人员产生了，他们是企业的好参谋，经销商的好顾问，必要时，能上马为将，下马为相。
最显著特点，他们服务企业、合作经销商全程，会矢志不移的下扎实三步棋。
第一步棋建立上下一致的思维平台
旗开得胜的关键，源于上下同欲的格局，思维标准的统一。
鱼骨图的思维方式，会首先使用，这有利于事件所有关联者最快的时间，对问题的原因、解决方式产生清晰的思路。
ABC分类，会紧跟其后，这样，鱼骨图分析出的数条内容，轻重缓急的区隔大家都会及时明确。
PDCA全程计划，无疑会随即制定，同时用5W1H的方式把过程落实到具体的人、时间和地点，并互动为什么这个环节要如此操作，让沟通为执行开路。
受命现场复述制，在计划实施前用语言、文字通报给执行者时，发布指令者得以现场复述确认，书面传达无误，这能把未来执行误差几率规避至最低。
定时复命制，是执行过程中根据双方确认的时间段，向上适时汇报阶段运作情况，通报关联人，会为最终的结果达到预期起到根本性督导作用。
千万不要小窥这几个连成套路的简单工具，它会像秦王朝统一六国时对各种兵器的要求一样，同种配件在不同的战场上都可以互拆互换，标准让战斗力产生出强大保障。
当让，如顾客领袖、促销、渠道、通路等等属于营销的基础专业术语与概念的深植人心，团队的沟通执行会更通畅。这些基础的知识让全员共知共识共用，是极易被人忽视的环节。
第二步棋综合判断信息，完善营销组合
宏观环境分析出的未来趋势，对经销商微观运作至关重要。
经销商区域的文化环境、人口环境、经济环境、科技环境、政治环境多是企业和经销商无法左右的力量，战略型销售人员和经销商一道，通过和细化分析，顺应本地变化趋势和发展制定战略方向，可以增加成功的机会，减少不必要的风险。
区域大方向的确定，我们不会迷路，细节的精益，让我们不会跌跤，这需要我们的销售人员协同经销商在产品、价格、分销、促销等层面精益营销组合。
※产品--是营销组合的本源，“顾客利益点”是其至尊灵魂，其品质、特色、设计、式样、品牌、包装、大小、服务、保证、退换，等要素与当地目标顾客群的需求结合，培训到位。
※价格---作为双刃剑，永久维系着价值链(企业、经销商、店员、顾客)的坚固性，其牌价、折扣、付款期限、信用条件长期规范，因为，每个节点隐含的利益空间是原始动力，覆盖渠道的宽度与深度取决于它的是否与每个节点匹配；
※分销---是资金变现的最快捷方式，已否能带给顾客便利为准，健全渠道覆盖面、品类系列、存货地点、物流配送。
在战略网点，隆重推出形象系列，奠定消费者心中的地位；在核心销售时机，重点推广利润系列，加强企业实力；阶段性导入市场销量系列，攻城略地，抢占市场份额，在市场洗牌时，让敢死队系列一往无前，致对手于绝地。
※促销---是产品变商品的润滑剂，随后跟进能让顾客忠诚。
第三步棋做企业和经销商的财务经理，资源调配顾问
战略型销售人员帮助经销商不断提升绩效，是表象；对经销商的资产损益、现金流速、库存与销售比重的关注与分析，才是实质。
以惜时如金的态度，对单品、单人、单店、单天、单项支出五种资源的投入与回报，量化分析，是战略型销售人员每天的作业，次日和经销商沟通时，哪项资源需要调配至更合适位置，让其价值最大化，个人收益最优化，无形中，帮人帮己的格局潜移默化间就形成了，每天进步一点点的局面形成了。
企业如何培养战略型职员
观察了许多企业，决策者都有意无意间提拔、重用着具备战略型资质的销售人员，此类型人才的匮乏，使其多发感慨，千军易得，一将难求。
而企业具备此方面素质的高层经理人，与经销商沟通信任后，经销商会经常越级和其讨论未来发展事宜，其下属销售人员常常被架空，这并不是越级要政策、要支持那么简单，而是下属销售人员具备的综合素质，经销商都具备了，甚至还要强很多。
经销商的需求就是对企业的要求，如何空降与培养更多的战略型销售人员，无疑成为企业发展的重要课题，现将当前经验汇总如下：
首先，新房、旧屋大原则，划分要明确。
就像鲁迅先生笔下对“铁屋子”描述，对新概念、新思维有感知、理解的销售人员，在企业的老生态系统内，多会听到几声较好的声音后，多数人仍旧会依然故我的沉睡，很难起到牵一发动全身的效果。
而将战略型销售人员的培养和发展，设置在一个相对独立的空间和时间内，更有利与其快速壮大，这时，再将企业的老生态系统的销售人员分期、分批带入这个新系统，进行培养、考量、使用，企业运作才能平稳升级。
其次、先守旧，再创新的策略。
就是要培养销售人员能够寻找出经销商初涉商海到今天成长，每个阶段的成功关键点，描绘出经销商成长的DNA链条的能力。只有在此基础上帮助经销商发展，才是可持续的。
笔者扶助河南一个从一个柜台发展到有近30个店面的电器经销商，当他的生意做到一定规模时，成长速度明显变缓，通过追溯成长史，该经销商起家时，白天做销售，晚上做售后，形成了深度口碑，而这个“传家宝”伴随着成长加速，被狗熊掰棒子了。专职售后服务部门随即成立，其绩效两月后再次提速。
再深度挖掘，生意快速成长时期，但逢节庆，店里都有人去顾客领袖家里拜访一下，现在做大了，这个项目反而遗漏了。，顾客关系部经理由老板兼职，定时维护大客户，其绩效日渐稳固了。
第三、程序化培养、案例式讨论结合。
战略型销售人员第一步棋、建立上下一致的思维平台；第二步棋、综合判断信息，完善营销组合；第三步棋、做企业和经销商的财务经理，资源调配顾问。
为加快培养进度，每步棋间企业已产生出的实际案例，销售团队分组透彻讨论，会加强理解，事半功倍。
第四、跟我上、给我上的循环梯次建立。
战略型销售人员要学会实施每项市场计划时，导入期要“跟我上”，手把手教经销商和下属，其他时期通过利益驱动、政策引导、适时沟通，让经销商和他的团队“给我上”,只有经销商自己进步才是上策。
同时也可以传播一个理念给经销商，三流老板他人不干自己干，二流老板和团队一起干，一流老板指挥团队干。这样，战略型销售人员和经销商才有充分时间考虑全局，规避一管窥天现象。
领导方式也要“应景”www.cnfol.com 2009年08月12日 09:04 新智囊 杨思卓查看评论 情境不同，方式也就不同，领导方式的切换需要由常态管理转化为非常管理，由经理人素养让位于企业家精神
领导方式并不是如同行云流水般一成不变的，在一定程度上要来一个180°的转换，为什么？因为领导情境变了。领导情境会是什么样的情境，常规发展是一种领导方式，非常时期，出现危机的时候，又是一种领导方式，不同情境下，领导方式是不同的。
船长和大副的不同。船在正常航行时，一切有程序，大副足以应付，此时可以放权、授权。但非常时期，大副难以胜任，按部就班也显得苍白无力。船长就不一样了，他不会按程序办事，而是当机立断、力挽狂澜。非常时期来不得那么多的程序，救急如救火，所以船长就会提出不同的方案，甚至弃货。
总统和总理的不同。总统和总理都是首脑，总统统治国家，总理治理国家。表面上平分秋色，但当真正对外宣战的时候，则是总统行使权利。
老板和经理的不同。常规时期，更多的叫做管理，非常时期更多的叫做领导能力。这两个时期都有管理和领导，但是非常时期，领导的特征更重。什么叫领导和管理？举个最简单的例子，古代历史上，皇帝和丞相的关系就是领导和管理，丞相更多的是管理，皇帝更多的是领导。管理是常态的，领导是非常的，所以只有领导才知道非常时期怎么切换，如果不懂得切换，往往就会犯错误。
列宁的妥协
第一次世界大战使俄国成了帝国主义链条中的薄弱环节，列宁领导俄国无产阶级利用这一薄弱环节，取得了1917年“十月革命”的伟大胜利。但“十月革命”后，世界大战并未结束，列宁与新生的苏维埃政权急需一个和平的环境。为此，苏维埃政府发布了列宁起草的《和平法令》，宣布退出战争，并立即着手在布列斯特与敌对国德国谈判，希望实现不割地、不赔款的和平。但德国采取强硬立场，提出要以割让大片领土为条件议和，新生的苏维埃政权面临着巨大的考验，要么接受苛刻的条件，要么与德国作战。
当时党内相当多的人沉醉于革命的胜利中，以盲目的热情对待严酷的现实，反对缔约。而列宁清醒地认识到，只有缔结和约才能拯救国家。但中央委员会没有采纳列宁的意见，德俄和谈破裂。德国开始向苏俄发起全面进攻。
形势万分危急，列宁发表《社会主义祖国在危急中》告人民书，号召人民起来保卫苏维埃政权。广大人民群众热情高涨，踊跃参军，成功扼制住了德军对彼得格勒的进攻。但德军的威胁并没有解除，形势每小时都在恶化。列宁先后作了8次发言，并声明，如果还继续采取空谈革命的政策，他就要退出政府和中央委员会。由于列宁坚持不懈的说服工作，会议以微弱的多数通过了同德国签约的报告。
众所周知，共
产党人宁死不屈，从来不向恶势力妥协，甚至可以用鲜血和生命同敌人斗争到底，但作为最高领袖的列宁，却在非常时期向敌人妥协。布列斯特和约的签订，以空间换时间，为苏维埃俄国赢得了建设国家的宝贵时间。
列宁的妥协换来了生机，经济危机下的企业领导者们是不是也需要忍辱负重呢？是打肿脸充胖子，还是收起你手里的刀？危亡关头，领导者需要的是有效领导，方式、方法不重要，重要的是能够带领企业绝处逢生，凤凰涅。
这就是领袖的思考，而卫兵的思考是什么？你不能进！
卫兵的思考
当列宁去斯莫尔尼宫开会的时候，卫兵洛班诺夫拦住了他：“同志，您的通行证？”
“噢，通行证，我就拿。”列宁急忙把手伸进衣兜里拿通行证。
一位来开会的同志看到洛班诺夫拦住了列宁查通行证，就生气地嚷起来：“放行，放行，他是列宁！”
“对不起。”洛班诺夫严肃地说，“我没有见过列宁。没有通行证，谁也不能进！”
列宁把通行证交给洛班诺夫。洛班诺夫接过来一看，果然是列宁同志，他非常不安，举手行礼说：“列宁同志，请原谅，我耽误了你的时间。”
列宁握住这位年轻战士的手，高兴地说：“你做得很对，小伙子！你对工作很负责任。谢谢！”
士兵没错，因为他是士兵：没有证件，即使你是列宁也不许进，这就是一线士兵的操作法。如果是换成卫队司令，他的处理方式可能会不一样了。士兵常规的解决问题，领导则非常规的解决问题。
一个经理人也是常规的解决问题，如果他企图解决非常规问题的时候，必须取得老板的认可。
经理人素质最适合常态管理，企业家精神适合非常管理。危机下，我们应从常态管理切换到非常管理。怎么切换？可以从几个维度去理解：
从战略方向上讲，打破均衡。常态管理下，经理人要维持均衡、保持和谐，但是在危机期，发展才是硬道理。强调不均衡发展，把持续的利润变为开辟新的利润源，打破均衡。有人说世界是平的，但问题是你必须把你自己做成不平的，站到很高的地位上才可以。
从管理手段上看，挑战制度。常态环境下，维护制度，人在制度之下。从人治到法制，经理人必须做到这一点，哪怕董事长犯了错误也照样接受处罚。但非常情况下，要挑战制度，不仅要不拘成法，更要打破成法。不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫，这就是领导的理论。经理人却不能这样做，经理人说，你要抓住耗子，但是你不能打烂了瓷器，所以经理人遵循成法。
当企业家打破了成法，建立一套制度的时候，需要经理人来管理，如果企业家自己兼任经理人的时候，那你的管理方式就要发生变革了。德国的一家百年老店，遇到问题时立刻请了一个CEO解决问题，当企业走上正轨后，立刻辞掉这个CEO。可能我们会觉得卸磨杀驴，但是他却非常明智，他说：“我是善于变革的人，我不适合常态管理。”其实每个人都有自己的特征，有的人适合常态管理，有的人适合非常管理，这就是自身定位的不同，敢于挑战制度，也要敢于挑战自己。
从素能特征上讲，解决非常规问题。经理人解决常规性问题，叫做经理人素质，而非常管理，解决非常规问题，叫做企业家精神。那么，经理人素质和企业家精神有什么不同？不同类型的运动员就是一个很好的例子。
年复一年，日复一日，始终如一，这是耐力型的运动员，这种人特别适合做经理人，做企业家的则是爆发力型的运动员。
