内衣行业发展进入关键时期，企业所面临的是市场发展的危机与机遇并存，在面临着诸多发展制约时，许多企业在寻求突破，来提升竞争力。
市场竞争的因素不仅是产品，更重要的是营销模式。创新，是营销模式竞争的核心。如服装行业中的PPG、ITAT，内衣行业中新兴崛起的夏娃之秀，以及称雄于功能内衣的婷美。这些企业通过营销模式的创新，获得飞速发展，它们的崛起，将给内衣行业中的其他企业带来新一轮的思想冲击。
PPG：“轻”公司的锐气
从2005年开始，全国各媒体都开始刊登一家网络直销的服饰广告，这个以卖衬衫为主的公司，依靠较低廉的价格，以及诱人的促销活动，吸引着众多消费者的目光，也使越来越多的人加入到消费行列中来。
这种新型营销模式的公司为批批吉服饰(上海)有限公司,简称“PPG”，总部设在上海，老板李强是留学海外的人，他借鉴戴尔的网络直营的方式，进行服装的销售，而获得巨大的成功。2005年10月24日开业当天，PPG获得了1万元的销售收入，之后每个月增长30%以上；2007年全年的营业额达到10—15亿元人民币，相对于2006年同期，其营业额增长了50倍。
PPG无疑是07年服装界的焦点，全国铺天盖地的广告、直逼衬衫龙头老大的销售额、网络营销模式的创新，无不牵动着服装界的眼球。当传统服装企业，依靠传统的营销模式，艰苦创业，需要几年或十几年才能达到的销售规模与市场地位，却被这家“轻”公司轻轻松松突破，这不得不让人重新审视，去探究其发展之道。
说PPG是“轻”公司是相对于其他传统企业而言的。PPG没有自己的生产工厂、没有庞大的营销团队、也没有自己的经销商，它依靠低廉的制造成本、快速反应的供应链、外包的生产、物流、质检，一身轻松的PPG能够快速地应对市场变化，获得高额利润。在2007年销售额达到10亿的背后，走进 PPG上海总部时，你看不到漂亮的厂房，入眼的是忙碌的生产线，几栋陈旧的厂房，不到500人的员工，几个小仓库，这就是PPG全部的家当。但也就是这小小的队伍，却创造出惊人的销售量，而这一切，都源自于PPG独到的营运模式。
传统的服装企业运作模式，是从建厂房、组建团队、购机器生产、产品设计、建立渠道模式、开拓市场、寻找经销商等流程开始的。而构建这一流程，需要漫长的时间与人力、精力等，在市场信息万变的情况下，企业对市场反映无法快速予以消化，往往会延误时机。而PPG的运作模式可以说是轻装上阵。
利用广泛的信息传播，让消费者去了解产品，再通过互联网与呼叫中心这样简单直接的订单式购买，极大地降低生产、销售与管理成本。在服装市场，企业去构建渠道，通过寻找经销商的模式进行货品销售，在渠道的建立与维护上花费了不少的财力与物力。而PPG的模式，通过削减渠道中间的利益递加环节，把利益反馈给消费者，最终稳固了自己的消费群体。
从商业模式来说，PPG无疑是最成功的，这家成立于2005年10月的公司，主要以男式系列服装为核心产品，通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以现代化网络平台和呼叫中心为服务核心，以先进的直效营销理念，配合卓越的供应链管理方式及高效完善的配送系统，为消费者提供高品质的服装产品与服务保障。
发展到今天，这家没有生产工厂，完全靠网络平台完成销售的新型公司，以强劲之势，直逼苦心经营几十年的雅戈尔，仅仅凭呼叫中心和互联网， PPG每天能卖掉1万件左右男式衬衫（国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件，但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个），让人不得不对其另眼相看。通过两年多时间的运作，借助中国高速发展的互联网技术应用与直销模式的高效传递，获得了TDF、集富亚洲和KPCB三大风险投资的风险投资，PPG运用创新化商业模型，结合了资本、管理、技术与国际、国内优质合作伙伴等优势，致力于成为中国以及全球领先的服装品牌厂商。
ITAT：联营模式的冲击
ITAT的运作模式，实际就是一个多品牌的营运商，它利用自己众多的品牌优势，与商场达成深度的合作模式，来谋取利润。
传统意义上，如果是单独的品牌商，进驻商场，因受到商场众多苛刻的要求，而导致利润的下降。如某品牌想进入商场，首先要进行公关，商场答应其进入，则要求或是保底销售，或是依据销售额来提取多少点的管理费，还有众多的这费那费，让品牌商烦不胜烦，也直接削减了品牌商的利润。
所以，在这种情况下，一种新的联营方式出现，它把商场、品牌商的资源组成起来，行成一种命运共同体，这种合作模式，不是内耗自己的资源，而是利用资源重组的方式，实行利润最大化。而ITAT就是这一种新联营模式的组织者。ITAT营销模式的创立者为惠州的欧通国，在创立ITAT前有20多年的服装经营经验，曾尝试过各种商业模式，代理过产品，也代理过品牌，但均以失败告终。人到中年的欧通国经历了两次大的失败后，痛定思痛，决意东山再起。经过考察和研究，欧通国创立了ITAT国际品牌服装连锁。
一种新营销模式的推出，检验其成败是市场。ITAT最大限度的把品牌商与商场捆绑起来，没有利益的纷争，而是实行均利共享，打破了以前各自为政的局面，反而把利润最大化了，最终也得到了市场的认同。2004年9月开第一家分店，此后以飞一样的速度扩张，目前已经在全国146个城市“复制”了 343家店，8家会员俱乐部，并且全部都是直营店，2006年销售额达到7亿元。
快速扩张的背后必定有强大的资源与实力，ITAT最大的优势在于拥有众多的国外品牌，在崇洋的国内市场，这些优势能转化为企业的核心竞争力。在运作前期，ITAT采取先代理后收购的方式，把法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司下属100多个品牌（分属意、法、英、美、澳洲等国）控股并购，并最终纳入ITAT国际品牌服装会员店名下。拥有品牌优势之后，为使企业轻装上阵， ITAT把产品加工外包给各厂家生产，减少中间环节，采取规模采购降低成本，以实惠的价格去取悦消费者，从而使企业拥有宽松的市场氛围。
有了品牌优势之后，如何把品牌优势转化为销售力。如果按常规做法，自己去建立网络，那么，路铺得较大，企业的实力与管理难以支撑，所以， ITAT想到把商场捆绑起来，组成联合体。与商场业主、供应商缔结销售同盟，把三方联合起来，组成“铁三角”，共同承担一定的风险、分享扩大规模所带来的回报。在利润分成上，商场业主、供应商与ITAT按照销售额的15∶60∶25的比例分成。在与业主的合作方面，ITAT进驻商场，并不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式——将销售额的15%返给商场。为了取得商场业主的信任，ITAT对所有业主开放了自己的IT系统，以便商场业主可以实时查看到ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。
这样，解决了产业链的上游品牌商、中游的商场之后，ITAT又以会员制的形式，把终端的消费者捆绑起来。ITAT的会员分为贵宾会员、亲情会员、喜庆会员、团体会员、蓝卡会员、普通会员、欢乐送会员七个等级。依靠不同的等级，给予消费者不同的优惠，从而稳定了消费者。
品牌、商场、消费者等三个产业链，构成销售环节的三大重要因素，也是决定市场成败的关键。但还有一个关键的因素也是不容忽视的，那就是资金问题，因为渠道网络一铺开，企业投入也是巨大的，为解决这个问题，ITAT利用自己营销模式的新颖，以及良好的发展前景，获得风险投资者的关注，ITAT 于2006年11月获得蓝山中国5000万美元战略投资后，又获得蓝山中国、摩根斯坦利和Citadel投资集团7000万美元的投资。这些风险投资商的大注血，为ITAT在国内市场的快速扩张，提供了有力的条件，使ITAT如虎添翼，快速进入下一步的战略扩张中。
婷美：“双网运行”的市场攻略
在内衣界，婷美可以说是一个异端，每次出手都掀起内衣市场一阵狂潮。当年，一句“美体修形，一穿就变”的广告语，火了美体修型内衣，也使名不见经传的女孩倪虹大红大紫。可以说，婷美内衣是一个真正靠影视广告而成功的产品。极具冲击力的画面、点中穴位式的广告语，买断专柜的方式，让一些因为生活或生育而身形变样的女性朋友，加入到婷美的消费狂潮中来，从而使婷美内衣12天火爆京城，26天风靡全国，在京城创造了日销售额达200万元的神话、超过了长期在中国内衣市场占据霸主地位的六大名牌内衣一个月综合销售的记录，迅速成为内衣行业领军品牌。
婷美经营企业往往是抓住机会，它运作的模式是看中市场消费的某一部份存在的潜力，用概念营销，再加以广告轰炸，从而迅速炒热市场，让自己在上升的市场中分得一杯羹，再抽身而退。婷美塑形内衣、瘦暖内衣、中科精工纺暖卡超暖内衣、澳曲轻减肥胶囊、婷美减肥美容胶囊、媚腿减压袜，当一个个项目产品在我们眼中漂过之后，往往是昙花一现，消失得无影无踪。但是，在运作过众多的项目中，婷美没有放弃起家的项目——美体修形内衣。尽管现在的市场产品利润空间在减少，但总体来说，这个市场的消费需求是存在的，做这个项目，只要精耕细作，市场的机会是有的，关键是看如何去操作。
在市场营销运作模式上，婷美选择错位营销，找出产品独特的概念，持续进行广告的培植，从而培养一批忠诚的消费群体。如“美体修形内衣”是针对女性爱美、追求形美的内在需求，运用保健品的功能性策略确立了“美体修形”的核心，从而颠覆了消费者对内衣的显性需求，以独特的“美体修形内衣”形象进入女性内衣市场，在有效区隔竞争品牌中脱颖而出。婷美紧紧抓住了女性消费群体对追求体形美的强大潜在需求，紧扣美体修形的品牌定位，并提炼出了功能式情感概念，从最初“婷美内衣、美体修形、内外兼修、一穿就美”，“做女人挺好”到“女人为瘦狂”，以新的内涵精准阐述了女性需求，将女性对形美的追求从地下转向舞台，达到理性利益与感性利益的高度统一。
婷美通过精确的定位，使企业获得了快速发展，销售额节节上升，特别是婷美近几年坚持实行的“美体修形”的“双网运行”的方针，重视二、三级市场的消费对应，向城乡市场拓展，加强“知心装”、“丽人秀”的经营指导，通过对“健康美形”文胸的战略延伸，从塑形内衣向功能文胸、发热内衣延伸，从而确立了“婷美功能文胸老大”的市场地位。婷美的“双网运行”的方式，就是实体店与电视购物相结合，以做好落地承接、深耕细作的地面网，去全面覆盖消费层面。坚持“双网运作”的经营方针，深化管理，狠抓执行，从广种薄收的粗放经营模式向深耕细作的服装经营专业模式转变，从塑形内衣的“单打一”向功能文胸、发热内衣的日常消费，扩大消费人群作战略延伸，从而实现“健康美形专家”的品牌认同与形象完善，去塑造婷美核心的竞争力。
夏娃之秀：电视购物的崛起
以“KE魔力胶”为卖点，运用与传统内衣海绵垫不同的差异化经营模式，强调内衣的柔软贴心、健康享受的夏娃之秀。在前几年经过痛苦涅槃的它，终于找到适合自己的路，打开了市场。那就是以产品为突破口，强调与众不同的卖点，在渠道上实行电视购物与实体店相结合的方式，用直接的电视广告轰炸，把信息直达有效的消费者，以极具冲击力的画面，让消费者感受产品的特点，这就
是夏娃之秀崛起的基础。现在只要你打开电视，夏娃之秀的广告便扑面而来，让人是无法躲避，而夏娃之秀也在电视购物中收获了许多，其月月上升的销售额便是一个见证。
一直以来，文胸市场是处于一种不愠不火的态势，强势品牌牢牢占据着自己的市场份额，巩固着自己的江湖地位。因为这个产品板块，不同于其他，产品设计研发技术门槛高，特别是面料开发与运用，更是整个产品研发生产过程中重要的一环。在这样的情况下，后来者要想异军突起，来获得市场发展的空间，如以常规的路子，论资排辈式地去发展，其过程是漫长而艰辛。作为后起之秀——夏娃之秀，以前也是按常规路子去走，但走得很艰辛。对此，该公司的林经理说，夏娃之秀在经过前阵的市场运作之后，决定找出一条新路子，来实现企业快速发展的目标，于是决定先从产品创新开始，经过充分的市场调查之后，发明了KE魔力胶，并取得了国家专利。在产品技术创新之后，采用什么样的渠道去面对消费者，公司非常看好电视购物这种新兴的购物模式，于是采用了这种方式，来进行市场的营销。而在与经销商合作上，夏娃之秀也创造了一套新模式，它介乎于格力股份制与传统代理商合作模式之间，以利润的最大化，来巩固经销商的关系。这种模式经过前期的运作，也得到了市场的认可，从而实现了企业的快速发展。
渠道的创新，是企业的生存之道，在竞争相对激烈的内衣市场，企业比拼的是实力与智慧。夏娃之秀的渠道创新，给内衣行业带来一种新的启迪，他们这套模式不是每一个企业都能复制的，其思路与创新精神，给企业的战略制订与实施带来一股新风。因为，创新，今后将长期作为企业发展之道。
7、 全力以赴
参与战略计划的员工每个人都有自己依然要承担的本职工作，所以，他们可以选择不承担这份额外的职责。他们只需本着公平、正直的态度对相关事务进行投票就行了。
对战略计划的实施承担义务是一种情绪状态，而非一个逻辑流程。人们因为有这种情绪状态，从而愿意全力以赴。其蕴含的道理很简单：自始自终，企业应让员工获得情感体验，从而使他愿意付出个人努力。但在高度追求效能的企业里，组织往往尽量抑制员工个人情感。
当员工扮演的角色能让他们感觉到自己在社会环境下的合理地位时，他们将精神倍增。这是积极的情感体验。给员工一定空间才能实现双赢。
作为一个领导者，需要做到以下几点才能让团队成员获得积极的情感体验。
一切将从作为领导者的你开始。你的想法左右着周围所有人的行动。你是真的全身心投入到战略计划中，还是仅仅期望团队成员来完成所有工作，而自己依然按日常惯例行事？
你是否对你的团队成员真的感兴趣，从而会去了解激发他们努力拼搏的真正动机？当问及是什么原因促使他们的团队成员与众不同时，所有得力的领导者都会毫不犹豫地回答说：“那是因为我个人对每个团队成员的兴趣。”
你是否真的给自己的社会角色留取了一定空间，以帮助每个团队成员走向成功？或者，你一心只关注个人角色？
如果战略计划失败，说明组织至少违背了上述七大原则之一。这七大原则均为常识性问题，为何常常被人忽略呢？
