当然，企业要发展不能缺乏方向、战略和找准业务重点的能力。而这种能力的提升靠的是领导文化。企业要制定一个好战略并不断加以调整。不可能每年制定一次战略，否则员工将坐等下一个战略的出台。而应该制定战略框架，然后根据未来客户和公司收益的要求来进行调整。首要的重点是振兴品牌，改变商业模式来获得品牌振兴所需的资金以及建立新的文化。建立新的文化是制定新战略的基础。战略本身并不独特。但由于企业没有能力同时开展所有工作，因此必须按顺序进行。同时，建立财务灵活的商业模式，振兴品牌并建立卓越领导的文化，就有了增长的基础。
在开始制定战略时关键是要有重点。虽然无法制定世界上最成功的战略，而战略自身却能带企业走向成功。市场机会十分诱人，品牌价值十分强大，为客户提供的服务价值很高，并侧重在这些明显的贡献上为股东创造价值以取得实质性成果。
领导者要能够集中精力、行为趋同，而不是相同，这样的战略才能真正得到实施。战略的各个组成部分都是相互联系的，且大部分取决于公司文化的改变。要摆脱瘫痪的境地，关键是领导层应该认识到决定要做（或放弃）的工作会带来哪些后果，作为公司的领导，必须对这些后果“负全责”，并确保不会引起股东造反或在业务转型时股价下跌。
在企业内建立的文化都和领导力有关。领导力培养是成功最重要的控制杠杆。公司不能控制客户，因为客户太多而且很独立。公司不能控制环境，但领导者既能适应环境、又能管理任何工作，企业就能获得成功。要培养更出色的领导者，必须改变他们的行为，而不是他们的个性。因此，企业要在帮助团队成员成为优秀的领导者上花大量精力。为实现该目标也有一些办法。对于公司文化来说比较重要的行为，要制定出完善的价值和指导原则，并花大量精力来培养每个人的领导能力，制定单独的领导行为计划和正式的培养流程。而且要经常对团队成员进行辅导并提供反馈，帮助他们成为更加出色的领导者。虽然公司的价值观由领导团队制定，但企业老总要亲自将指导原则、行为规则和领导模式整合到一本手册中。指导原则要体现指引沟通和决策的行为与影响。这些原则包括开诚布公、承认错误、寻求帮助，以及寻求解决方案而不是责备等。行为规则也很重要。
价值观是领导团队可以建立的东西，拥有价值观对企业很重要。指导原则和行为规则却不同。为帮助员工成为更出色的领导者，必须能够定义什么是领导者。首席执行官确实需要对公司文化负总责。如果首席执行官忽视公司文化将招致很大的风险。作为首席执行官，如果愿意深入了解一线工作的细节，就完全能够塑造公司的文化。要通过不断地宣传将价值观、指导原则和约定规则变成公司文化的一部分，并让大家都了解和遵守它，并持续强化“制胜文化”。
领导力行动计划就是让个人成为更优秀领导者的线路图。具体来讲，每个团队成员制定自己的强项和改进领域，然后充分利用强项并改善需要改进的领域。团队成员在进行个人评估时将获得指导，团队领导者将定期审查和修改每个人的个人评估结果。领导力行动计划是一份“实况”文件，每个人每天都应该参考这份文件，以专志于成为更好的领导者。
领导力培养应该是一个持续的过程，就像重构工作一样。这里介绍一套更正式的领导力培养流程，每季度进行一次。根据个人的目标和领导力表现来评估进步情况。领导力行动计划和领导力培养流程都提供反馈，来帮助员工成为更加出色的领导。制定了领导力行动计划后，参与者将很快得到反馈。例如，如果某位领导者正努力提高会议决策力，则那位领导者的“伙伴”在会后将直接提出反馈，告诉他哪些地方做得很好，哪些地方还可以改进等。大多数团队成员都有“伙伴”，首席执行官也要有。
领导者需要努力的方向是确保“伙伴”拥有能够实现目标的工具。反馈是辅导的关键部分。如果没有反馈，领导力就是一句空话。实际上别人不能让“伙伴”变成为一名更加优秀的领导者，必须自己努力才行。但是得到的反馈越多，就越能做得更好。而且，作为辅导的一部分，还必须身体力行。需要帮助员工如何管理其职责范围内的工作，并演示如何寻求帮助。
一般来讲，企业要对遵守价值观的员工大力栽培，而对不遵守价值观的员工，即使业绩很好，也不扶持。要很清楚地告诉员工，如果不遵守价值观，业绩好也无济于事。为什么？因为挑战是持续高速的内部增长，而不仅仅是一年的增长。要获得持续成效，需要持续的领导力。可以在一年内的实现很好的业绩指标，但能够一直保持下去吗？所以即使在一年内完成了业绩指标，如果领导力得不到改善的话，也将很难维持这样的指标。
总之，企业要明确了解并专注于客户的需求，就能够帮助客户取得成功。这就需要制定有效和充满活力的战略。建立强大的资产组合、能够适应和推动变革的领导文化，以及财务灵活的商业模式。这些将形成独有的竞争优势，将这些优势综合起来后，企业的明天将更加美好。
