我们曾经有很多依赖一次机会、一个单一策略获得成功的典型：爱多、三株、旭日升……我们只能认为那多少带着一定偶然性，否则难以解释这些企业留在颠峰的时间如此短暂。但毕竟他们还是成功过，今天的市场环境充满更多的不确定性，试图依靠单一策略，想重复那些“瞬间英雄”、或者保持已有的市场地位和品牌地位，都变得更加困难。新的英雄成长的如此艰难，老的英雄却衰落得让人惋惜：维维乳业仍然占据着豆奶行业80％以上的份额，但豆奶逐步被牛奶取代了；步步高仍然是复读机市场的绝对老大，但复读机被数码学习机取代了。这样的事例并非偶然。
想起那个笑话：一个人为了珍藏衣服，在墙上钉牢了一颗钉子，把衣服小心翼翼的挂在上面，每日都要检查一下钉子是否牢固、衣服是否挂得稳，却浑然不觉墙的根基已经动摇，某个清晨醒来，听到墙轰然倒塌。反观IBM，历经IT产业的风云变化，面对微软、戴尔这等新经济的猛士，依旧卓然而立，两相对照、高下自分。本土企业也不乏类似的英雄：近几年，饮料市场历经碳酸饮料、水饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料和乳饮料六个品类各领风骚的跌宕起伏，面临两乐、康师傅、统一这等强劲对手，娃哈哈依然卓尔不群，值得效仿。
临渊羡鱼，不如退而结网。能力是创新的基础，惟有具备深厚的组织能力，才能确保组织产生持续创新、形成有效的“策略流”，才能在环境的剧烈变化中保持持续的竞争优势。我们有过很多的企业曾经相继缔造难以想象的辉煌，可怜长胜将军无觅处。尽管我们有能力在某个阶段占领策略上的制高点，但难以形成“策略流”建立持续优势，做不到一波接一波的策略，推动企业一步接一步的走向稳健。这表明，企业的策略生成更多是依靠英雄人物的偶然创意，而缺少组织的系统功能来支撑。本土企业应当痛定思痛，穿越战术丛林，从机会主义，转到构建系统的组织能力上，包括市场研究能力、信息管理能力、品牌管理能力、销售管理能力、物流管理能力、研产销衔接能力、上游供应商的整合能力、大组织的管控能力等。
组织能力建设以经营模式的选择为前提或者制约。选择了一种经营模式，也就确定了企业必须要建立相匹配的功能，使其能够建立相对竞争优势。ZARA，是西班牙的大众服装品牌，依靠完全的快速模仿的经营模式建立起60亿欧元年销售额的品牌，它的组织能力与其经营模式相匹配：3天完成对巴黎和米兰时装发布会上最新款式的模仿设计，10天完成生产并发送全球650家专卖店。华为，是值得我们尊敬的本土企业，为实现从市场驱动到技术驱动的经营模式的转变，埋头用三年时间向IBM学习研发管理能力和研产销协调能力，使其产品开发、投放周期大为缩短。
然而，罗马不是一天建成的。组织能力建设毕竟是个中长期战略任务，企业必须从现实出发，从应对现实问题起步，谋求长期的系统能力建设。也就是我们通常所说的，我们不能停下来修车，那样可能失去重新启动的机会，在生产中求发展、在发展中求生存是现实选择，这就要求企业走的每一步都需要“现实见利见效、并有长远意义”。因此，如何在短期内实现策略突围，以缓解现实的经营压力，进而为长期的组织能力建设赢得时间和空间，是本土企业突破营销困局的着手点。
现实的市场环境给本土企业提供了策略突围的机会。如前文所述，多样化需求时代的来临，新的细分市场、新的营销机会随时都在产生或被创造，诸如五谷道场引领的非油炸方便面对油炸方便面的挑战。关键是企业要回过头来把更多关注放到消费者身上，诚如德鲁克所说：营销的目的在于深刻认识和了解顾客，使产品和服务完全适合顾客的需求。
