我们首先需要的就是识别谁是实干家，或者谁有实干家的潜质，值得培养?在选人上，首先注重选择那些基础能力强的人，在日常工作细节上做得更好的人，在某一方面能够深入钻研的人。在企业内部人才选拔上，把所有人放在一个公平公正的平台上，进行公开透明的竞争，用业绩和结果来评判，用实际业绩和结果来选拔。
在用人上，给予那些做实事的人更多的锻炼机会，鼓励人去挑战更加困难的目标。对使用的人充分信任，充分放权;在管理人上，简化管理，只设置一些不可触犯的原则底线，以及一些简单的制度规定。
那么，如何把放权做好，哪些应该放权，哪些不应该放权，放权之后应该怎么做，怎么进行更有效的管理呢?首先，在做什么上要严格控制，这是关乎公司战略以及公司核心业务;在怎么做上，放松要求和控制，充分放权，由专业人士来进行选择。与信息相关的事项，应该充分放权，因为只有最贴近市场的，最贴近实际情况的人，才能够掌握最及时准确的信息。
如何建立“资源池”法则：
第一，把企业资源(财物)从领导者手中和部门手中剥离，以企业的名义拥有资源;
第二，建立事情与匹配资源的关系表;
第三，以投资的做法对资源进行分配，专人负责;
第四，资源分配的人对资源分配的合理性负责，严惩相互勾结的行为。
在考核上，用业绩进行考核，用目标进行管理。实际业绩与个人收入、个人评价、个人晋升等直接挂钩，避免主观评价。业绩制考核能够激发员工的积极性，最大程度地促使员工把时间和精力用到做实事上，减少内耗行为。
但是，纯粹的业绩制考核，容易导致狼性，为了短期业绩而不顾公司的长期利益，也容易造成为了各自的利益而互相斗争，为了业绩而不择手段，最终反而是对企业自身造成伤害。
为了避免这样的情况出现，必须采取一些有效的措施来防范。首先，制定一些原则和底线，一旦违反原则，触及底线，就必须严惩不贷。这样可以把员工的行为和影响控制在一定的范围之内。
第二种办法就是，在业绩指标的设置上要更加有技巧。更多的设置综合性的业绩指标而不设置单一的指标。比如不设置市场占有率、销售额等单纯的业绩指标，更多地设置市场回报率、利润率等综合性的业绩指标。
同样的，在目标设定上，我们更应该做的是，把总目标分成更小的子目标1、子目标2等。然后把子目标分配给业务部门或者个人来完成。如有必要，再把子目标1按照步骤1、步骤2、步骤3等来完成。这样更容易进行评判对最终目标的影响，也更容易控制。
因为在用人上要用实干家，强调员工的行动力，强调员工的主动性，那么员工很有可能会遇到不是他职责范围内、但是又对企业很有利的事件，这个时候就需要员工自己主动承担责任，去完成这件事。那么相应的，企业要建立一种事后补偿机制，要让员工的付出得到相应的回报。
