无须讳言，珠三角中小企业的老板，从善如流的，委实不多。
这些中小企业的老板们，本身具有不愿受约束的天性，加上企业早期的创业经验，构成了老板不喜欢按规则行事、一切随机应变的“恶习”。
随机性的行为充斥在企业运营中：可能无法执行的业务，接下来再说；订单能不能按期交货都还未知，先接下来再说；感觉员工这个月的计件工资低了，就给加些，下个月发现员工工资偏高，又给降低。最后，随机应变成为了企业的管理模式。在这样的模式下，老板看重的就是“灵活”，当然，灵活的标准是能不能赚钱及自己能不能变得轻松、自在，功利性、方便性是这种模式的特点。
所以，通过导入各项运作流程、制度，改变企业文化氛围，提升管理人员能力等方法，让大量的日常性问题透过稳定的管理系统得到解决，只有改变工作细节、突破业绩底线，让老板看到这些机制、规则所发挥出来的真正作用，他们才会否定自我，进而改变自我。
案例：广东洁能电器
该公司位于广州番禺，创办于1999年，主要生产小型家用电器，年产值2000万元。
问题点：笔者在调研时发现，该公司老板每天在自己的办公室里要花两三个小时与制造、质量、计划、工程、模具五个部门的负责人开生产碰头会，烟、茶、瓜果伺候，谈笑风生。
管理变革实施之后，笔者向老板建议，以生产协调会替代这种碰头会，但老板不同意，他说过去也开生产协调会，但每次开会大家都要争吵，导致生产状况更加糟糕，所以，他取消了生产协调会，而改为现在的碰头会。
笔者发现，老板在这些“大将”面前毫无权威可言，几乎是求着“大将”们做事，但老板需要的信息，他们往往一问三不知。
诊断方案：
笔者先从会议制度的规范入手，推行《会议管理制度》。在规范会议程序、强化会议纪律的同时，指导计划经理充分了解生产计划的运行情况，收集当前的订单、生产进度及返工情况，并与制造、品质等部门的管理人员充分沟通后，决定实施《生产协调会管理办法》。
经过精心策划，笔者主持了变革以来的第一次生产协调会。在这次会议上，老板真正关注的订单信息、生产状况都有详细的数据和事实。笔者针对订单需求情况，对各项生产异常进行协调，划分责任，对各责任部门提出明确工作要求，规定完成时间、应达到的效果，同时要求各部门负责人现场签字确认。
改善效果：老板主动找笔者进行一次深谈，对自己多年来的情感管理方式进行了自我批评。从此以后，计划经理主持的生产协调会取代了碰头会，效果让老板满意。
点评：有许多方案、措施必然会改变企业原有的运作方式，包括改变老板的不良个性与做事方式，通过言语沟通说服老板是非常困难的，必须通过事实、业绩让老板相信事事都可以改变，在他看到希望或者效果后主动改变自己。
