已经有接近6年我没有碰管理了，可能是我无法看开一些事情，也可能是我过分谨慎的选择了所谓的隐藏企业管理才能（这么多年来我一直不知道为什么我要这么做，看来我也是白活了这6年）。
将时间推移到2004年，那年温州庆丰电雕有限公司与龙港华东制版中心合并，管理层考虑是将温州当成总部，还是以龙港华东制版中心当成总部。以温州当成总部，其厂房等硬件设施绝对好过龙港华东制版中心，但温州的运营成本等都高过龙港，更何况龙港的印刷也好过温州的经济技术开发区（量的差距实在是让人没有办法），此奠定了企业搬迁回龙港进行合并重组，以龙港为核心区进行生产经营。虽当时龙港华东制版中心已经走在末路的边缘，但这一切都只是暂时和短暂的，毕竟所有的企业都会出现经营问题，渡过了企业就会重新焕发出蓬勃的生机和拥有无限的可能。
合并之初，出现了让企业无法也是绝对不能容忍的事情（设备和人员全部到位，生产却根本没办法正常进行），问题的解决是非常残酷的-裁员和精简管理层。此步是在让原本龙港华东制版中心的员工进行生产作业之后才进行的，可能这有点偏心，但有时候一定量度的偏心会使企业能正常的经营。优胜劣汰-这一自然法则在企业合并重组中将被淋漓尽致的体现出来，而这也是企业能焕发出蓬勃的生机和拥有无限可能的基准点，更是任何企业管理层都绝对需要准备的管理方案，任何企业的发展壮大都离不开优胜劣汰这条自然法则。(温州庆丰电调有限公司原本在温州经营，客户很多都是温州的，在搬迁之前企业就已经和客户面对面的说明一切，同时也希望客户不要轻易将业务交由其它温州电调企业生产，至于之后发生了如何状况，相信所有做管理的人都心底有数)
在稳定内部的情况下，企业需要在龙港中心附近找寻到合适的地点进行门店的经营（业务店和部分生产场所），此是因为龙港华东制版中心离龙港镇内有一小段距离，更何况新合并重组的企业需要让印刷行业接纳，同时也是为了稳定企业内部的员工。因此将门店选址在龙港海港路和人民路交叉路口的位置，此地段距离龙港的人才市场只有几米的距离，龙港印刷企业招工有相当多时候会在这个人才市场进行，这可以为企业打开部分的市场门槛，同时也是将过去华东制版中心的老客户找寻回来，而这也将是合并重组后的企业能在龙港真正立足的核心事项。不过当初我在设计此步是把自己也算入其中，看来第一次做还是有点欠缺。
企业要生存、要发展都离不开业务，如何让企业能在相同条件下拥有更多的业务和客户，方法很多但其中最好的永远是主动出击，业务员的管理方案也因此摆上了日程。人都是趋利的，业务员同样也是人，更何况是企业生产的最前沿，业务员没有跑的动力，企业的业务也相应的会出现问题，所以为增强业务员去做事的动力给业务员相对于以往更好的待遇也就成为企业需要去做的事情。业务员勤快了，企业的生产（有句俗话能最好的概括，那就是企业钱多了）、留住优质员工、购置新的设备等等都将成为可能。此步在刚开始会使企业内部的其他员工有抵制情绪，这是不可否认的事实，但时间稍微长点，他们就会发现原来自己的工资（钱包）在不知不觉间厚了些，到时他们就会真正接受这个对企业、对他们都有益的业务员管理方案。
过了一两年，企业将门店搬迁至龙港金融大厦，而这年也是我和企业发生矛盾的开始，也就是这年之后我走上了另一条发展道路，而这条发展道路的艰难程度是我到现在都万万想不到会如此。过了这么过年，我还是有点佩服企业当初有魄力使用那时候我的管理方案，毕竟那时的我可是什么都平生第一次。但经过这么多年来我在另一道道路上的行走，我发觉当年那套管理方案存在欠缺和不足，毕竟外部环境每时每刻都在发生变动，它缺乏适当的适应外部环境变动的机制和恰当的转换性。通俗解释那就是此套管理方案不能长期不发生核心调整的施行，而调整较合适的方法还是吸取其它优秀企业的管理方案，不论那家优秀企业是处于何种行业，它身上都有可取点和可取段，更可突破国境、风俗习惯吸取他国精髓进行核心调整。但此后半段不是所有人都能去尝试的，毕竟如若不了解前半段管理中的欠缺和如何衔接后半段管理，最有可能发生的现象就是管理成了四不像，到时管理就不能称之为管理，只能称之为瞎胡闹。
