从去年三季度开始宏基取代戴尔成为全球PC业老二，这也是华人PC企业在全球市场的最高排位。希望用两年时间追赶惠普的宏基，会成为全球PC业的领跑者么？
日前，已经获得2010年温哥华冬季奥运会和2012年伦敦夏季奥运会顶级合作伙伴的台湾宏基公司正式宣布赞助中国冬奥会代表团，这也标志着宏基的奥运战略正式启动。在此之前，宏基全球CEO、意大利人蒋凡可·兰奇曾经表示，宏基2010年将会在品牌宣传上投入1.5-2亿美元，以期进一步扩大宏基的全球市场份额。
在短短两三年的时间里，宏基这家台湾企业异军突起，先后超越了东芝、戴尔等众多竞争对手，成为仅次于惠普的全球第二大PC品牌厂商。作为一家华人企业，宏基成功地实现了全球化，它走过的道路能够带给我们的华人企业哪些启示？我个人觉得，主要有这么几点：
第一，在水平分工行业中寻找机会。区区7000人的规模，竟然运作了销售额将近200亿美元的全球化公司，也只有宏基能够做到。秘诀就在于宏基将所有与自己的核心竞争力无关的流程例如制造、供应链甚至产品设计全部外包给第三方，自己只保留最关键的品牌，这也使得宏基能够以最低的制造成本和人力成本，提供最具竞争力的产品。当然，这种运作模式只有在已经高度水平分工的PC行业才有可能实现。当宏基进军相对还没有那么水平化的手机行业的时候，就未必能够做得像PC行业同样好。事实上，全球企业当中几乎还找不到一家能够同时将PC和手机都做到全球前三名的，其原因就在于手机行业还远未形成高度的水平分工，因此两者需要不同的商业模式。对于华人企业来说，由于自身的能力并不够全面，在需要更加全面能力的纵向一体化行业中就难免吃亏，而在水平分工行业上却能够如鱼得水。
第二，品牌崛起需要一个向欧美大客户的学习过程。如今，宏基已经成为一家全球知名的PC品牌，尤其是在消费市场上更是闻名遐迩。但是在过去，宏基更多地是为欧美企业代工。通过为这些欧美大客户提供服务，宏基学到了如何管理品牌、管理生产和渠道。由此，当宏基将制造业务分拆出去之后，就能够很快运用过去多年从大客户那里学到的知识和经验，发展出自己的品牌。在内地，联想的品牌崛起更是另一个典型：联想通过代理IBM、AST和惠普等公司的PC，学到了很多Know How的知识，并为联想推出自有品牌打下了很好的基础。但是如果只满足于为大客户服务，就会形成路径依赖，同样不可能产生全球化的品牌，就像大部分的台湾代工厂商一样。
