误区一、只注重产品的利润空间而忽视产品的利润率
经销商做生意求利，这本身没有什么错，但是如何求利这里面确实大学问，有很多经销商在选择产品时，在不考虑产品价格的时候，往往问厂家业务人员的第一句话都是：“这一件能够挣多少钱”，关注的是产品单件能给自己带来多少利润，盘算的是我把货销售出去能给自己赚多少钱，而对于产品的利润率关注的非常少，由于这种现象的存在很多经销商在干完一年后发现，自己投入了不少钱但一年下来自己并没有赚多少钱，其实，造成这个原因的主要问题就是产品的利润空间和产品的利润率之间的问题，如有同一类产品的两个品种，A产品的价格是18元钱，B产品的价格是32元，其中A产品的发货价21元，差价是3元，B产品发货价37元，差价是5元，从单件产品的利润空间来看B产品的利润远远高于A产品，经销B产品看似也比经销A产品赚钱，但是从单件产品的利润率来看A产品的利润率是3÷18＝16.7％，而B产品的利润率是5÷32＝15.6％，A产品的利润空间虽然没有B产品高，但是利润率确高于B产品，如果考虑产品的流转，B产品的流转速度只有达到A品种101.1％时，两者的利润率才能持平，再考虑资金的占用量，在同样10000元的本金情况下，经销A产品可实现1666.7元的毛利而B产品可实现1562.5的毛利，两者之间相差104.2元，再者从资金占用量上来讲，同样销售1000件A产品只需要占用资金18000元而B产品则需要占用资金32000元，其实，B产品并没有比A产品赚钱，因此，在竞争日益加剧、经销商的利润越来越被摊薄的今天，经销商更应注重算细帐，在考虑产品的利润空间是不要忽视对利润率的计算，只有很好的算计才能实现最佳的投入产出比，赚取更多的利润。
误区二、只看眼前的短期利益而忽视未来的长远利益
短期利益和长期利益的选择对于经销商而言如同一场博弈，虽然长期利益有利于更长远的发展，获取更长久的回报，但是，长远的利益里面又包含着太多的不确定性，因此，眼前的既得利益更让经销商看重，毕竟“今天的馍馍永远比明天的肉好吃也更加实在”。由于上述问题的存在，很多经销商在进行产品的选择时，常常进入两个误区，一是只要产品能够在短时间内能给自己带来利润，就不去考虑产品品牌、质量以及能否长远经营等等方面的问题，只要赚到钱就行；二是对于一些有市场发展前景好但是近阶段销售不好的产品，暂时不能给自己带来利润的产品，不管企业如何，市场发展前景如何、也不管产品品牌如何统统一律打入死牢，剔除自己的视野或者选择范围。
经销商作为一个市场区域的经营者，需要做的是长远的生意，赚的是长远的钱，这样经销商才能发展起来，如果经销商只是抱着第一种的心态去选择产品，虽然会在短时间内赚到钱，但是从长远的发展角度来讲无疑是自掘坟墓，搬起石头砸自己的脚，一个产品的好坏往往关乎到经销商的声誉和名气，如果坏了名誉和名气，即便是再有实力和能力的经销商，也最终会被客户所抛弃，也就谈不上发展的问题了，另外，对于经销商来讲如果自身的发展没有一个长期稳定主业，只是游走于赚钱就干的短期行为，对于经销商来讲要想取得客户的认可就不可能，经销商也不可能做大；如果经销商抱着第二种心态去选择产品，那么对于这个经销商来讲就永远没有实现自身突破的可能，手头上也就不能有很好的产品，因为任何一个产品在进入市场开始都需要经过由“不好”向“好”的转变、任何一个企业更多的重视的是与其一块发展起来的经销商，研究那些目前手头上有非常畅销产品的经销商或者现在非常有实力的经销商，我们会发现注重于长远利益的考虑及时把握机会才是其成功的主要原因。
误区三、只注重产品的选择而忽视产品群的组合搭配
选择一个好的产品补充到经销商现有的产品组合中就一定会给经销商增加带利润吗？答案是不一定，虽然很多的经销商选择了很好的产品补充进了自己的产品群中，但是，由于新选进来的产品与现有的不能很好的搭配和组合，结果造成的情况是经销商闲的时候闲死，忙的时候忙死，一年到头下来，一算账不但没有没有赚到多少钱,还由于产品组合的不适应造成人力、物力的大量浪费而且客户关系由于售后服务的不好大打折扣，造成了市场的萎缩，这样的例子比比皆是，如某省经销商老王主要经销的国内知名酒厂的×品牌白酒，主要走的是高端市场，其销售的场所都是名烟名酒店等大的终端，为了能进一步提高自己经销部的利润，老王又代理了一款休闲食品做起了休闲食品的经销商，因为该产品价格合理、产品的知名度也不错，消费者也非常认可，老王幻想着通过该产品能让自己好好的赚上一把，但是进入市场操作阶段后，老王发现事情远非那么简单，由于自己经销的白酒主要走高端市场，而这个休闲食品作为普通消费品主要走中、低端市场，两者在渠道上根本无法融合，在销售的过程中往往会出现顾此失彼的情况，同时加上自己在渠道上对中低端渠道的不熟悉，虽然休闲食品的产品不错，但对于自己来讲销售依然十分困难，结果休闲食品不仅没有给自己带来丰厚的利润，相反由于为了销售这些休闲食品反而将自己在白酒上的生意给耽误。又如某区域经销液态奶的经销商老张同样也犯了这样的错误，在经销液态奶的时候又经销了某饮料，本想都是快速消费品，渠道上能够重合一致，应该没有什么问题，但是一进入实际操练阶段，老张就发现问题很快出现，由于自己的配送车辆装载能力有限，加上销售网点多和长距离配送，业务员过去一天能够完成的工作如今需要一天半才能完成，单独在跑一趟根本不划算，而且由于两个货物销售量都不错，自己的车辆根本无法装上这么多的货物，往往在发货时不是少这个就是少那个，为此单独进行货车的购买从经济上来算又不划算，结果是两个产品的销售都不理想，两家企业的销售人员都不满意。
之所以造成上述两个经销商目前的困境，主要是因为经销商只是注重了单个产品选择而忽视了对整个产品线的组合搭配，造成产品与产品之间因为渠道、物流、人力资源上争夺而互相打架，产生内耗，因此，在进行产品的选择时经销商要充分考虑自己人力、物力、财力的实际情况，同时要看清楚自己在渠道、品牌等方面的出处与劣势，进行综合的考虑，实现产品线的有机融合。
