在一个“成熟”到问题成堆的公司里发动变革是一种高难度、高风险的动作（有统计表明，公司变革的失败率超过80%），所以不少企业领导人明知道公司存在大隐患但还是听之任之。在他们看来，对问题听之任之与进行大刀阔斧的变革之间的差别，顶多是“等死”与“找死”的差别，“等等再看”自然就成了“明智”而通行的选择。
有关变革管理的书不计其数，波士顿咨询公司的副总裁珍妮·德克（JeanieD.Duck）的《变革怪兽》颇值得留意，因为这本书对于把握和实施变革提出一系列不同流俗的见解和行之有效的方法，其中最引人注目的是她对变革阻力的生动描绘。
通常的变革管理的思路是这样的：先逐一找出问题，然后逐一纠正问题。这看上去是一种天经地义的思路，但恰恰是一种典型的男性的、霸权思维——当一个望子成龙又恨铁不成钢的父亲面对自己的孩子时所使用的就是这种思维方式。他意识不到也不愿意识到，当他要对他的“问题孩子”进行“变革”时，他面对的绝不仅仅是他在孩子身上看到的“问题”，在他与“问题”之间，有一大堆看不见的、其实是他的“变革”本身所引发和唤起的“问题”——来自孩子的不易觉察的抵触、敌意、破坏性思维和行为。他以排除机器故障的方式来“修理”孩子，根本没有意识到孩子绝不是静静地让他“修理”的机器。在他与孩子之间，那些他看不到且不愿看到的问题像一道道魔障，不仅把他与他要解决的问题隔开，而且反过来以神不知鬼不觉的方式来不断困挠他。最后的结果常常是这样的：他眼睁睁看着他要解决的问题得不到解决，反而更加恶化——“问题孩子”变得更成问题，而且他与孩子的关系成为让他焦头烂额的大问题。
德克指出，很多变革之所以不成功，是因为领导者在启动变革时，不知道公司的内部有一头随公司的成长而一同成长的隐形怪兽。这个庞然大物平时处于休眠状态，而一旦你不能容忍公司的现状，要对公司的战略、流程、组织结构进行改变时，它就被变革的动作惊醒，其“兽性”开始发作，悄悄地在公司内部游荡，公司的氛围因此而改变。你感受到本来已经运转不良的机制此时运行得更加迟滞，你能感受到无形而巨大的抵触和敌意，你想改变的问题没有改变，而且大量以前不成问题的项目和流程全都成了问题。这全都是因为这头看不见的怪兽在作怪。
公司上下都在声称眼前的混乱与自己无关。互相推卸责任的结果是，大家一致认为这全是变革惹的祸。大部分进行变革的企业领导人到这个时候就会心生退意，随后当机立断，找一个替罪羊，顺理成章地回到原来的状态。而当公司回到原来的状态，怪兽也就重新进入休眠状态，于是天下太平，大家再度在成堆的问题间相安无事。从这个过程中我们看到，变革失败的原因，首先在于发动变革的人把变革的结果（改变公司的现状）简单等同于变革的过程（如何通过细致、迂回的影响而最终改变），因而直奔变革的主题，完全忽略变革的路径和变革路径上的巨大而无形的阻碍。
德克以其女性特有的敏感，发现了公司变革中男性主义思维和价值取向的致命缺陷——重结果不重过程，从自己的需求出发改变对方而不从对方的需求出发影响对方。这种思维方式（也可以称为“工程师思维”）在与“机器”打交道时是有效的，但以这种思维方式来与人和由人构成的组织打交道，不仅于事无补，而且还会平添诸多障碍。
你要时刻意识到，在你和你要改变的对象（无论是你要管教的孩子、你要追求的异性、你要争取的客户还是你要变革的公司）之间，都有一头沉睡的“怪兽”，你“改变”的意图一旦出现，这头包含着恐惧、不安和怀疑的“怪兽”就会醒来，以你看不见的方式来阻挠你的行动，挫伤你的意志。这个时候，你要做的不是“改变”对方，而是降服这头隐身的、包含着恐惧、不安和怀疑的怪兽。如果不能在这条看不见的战线上“不战而屈人之兵”，你的变革计划必定会流产。而降服怪兽的第一步，就是把你的思路从“我需要对方改变什么”转向“对方到底需要改变什么和我做什么”，凭着对对方需求的精微的体察，悄然化解恐惧、不安和怀疑。
