现象一：某销售额不到1亿元的白酒企业区域经理在汇报工作时说：“本月我亲自走访了几家酒店终端，发现……”
现象二：某年销售额5亿元的啤酒企业召开月度营销例会。总经理说：“当前我们品牌在酒店没有开展任何促销，而竞争对手A品牌对酒店大量免费投放冰柜，我们是否也要进行一些形式的促销，搞一些陈列奖？”一位区域经理在汇报时说：“当前我们的品牌力不强，整体广告投入不足，企业在管理上的问题还很多。”
现象三：某白酒上市公司召开月度营销会议。总经理讲：“我们新产品本月能完成2000万元的销售额么？”大区经理甲说：“我们当前的电视广告应该快速投放，广告再不投，没有客户和我们合作，我们就得喝西北风了。”市场部总监乙说：“我们要进一步规范流程，规范化管理，提升管理水平。”
在服务企业客户的过程中，笔者经常碰到上述现象。这些现象的共同特征是：基层营销人员没有履行自己的职责，或是给自己找借口，将岗位职责推脱给上司；营销总经理为了组织目标，迫不得已干起了本该是基层人员做的基础工作。于是营销管理进入一个怪圈，基层营销人员“关心”起了营销管理工作，营销总经理做起了基层销售的工作。
笔者将这种现象归结为营销管理中的“反授权”现象。现象一中的区域经理的汇报内容是正常的，但态度是不正常的。一个小企业的区域经理，只负责一个县级市场，下属3个业务代表，却把自己放在一个高级管理者的角色上，动不动就说自己亲自去拜访了某经销商，走访了什么终端。他们的常态是什么呢？基础营销工作下属干，遇着麻烦请示上级——营销总经理，营销总经理成了“消防队长”和问题的实际解决者。现象二中的总经理在谈具体的销售细节，而区域经理们却在谈企业的管理问题。其根源在于区域经理没有履行自己的职责，做自己该做的具体销售工作，而是在越位谈公司的管理问题。其本质是区域经理在“忽悠”上司，上司为了营销目标的达成而被迫去考虑基层细节问题。总经理围着区域经理跑，区域经理对总经理“反授权”。现象三中，总经理在考虑当月的具体销售目标，而其他下属关心着广告的投放、规范管理的问题。根源在于推托责任，寻找接口。其本质仍是在对总经理进行“反授权”，管理的程序被颠覆。
营销管理中“反授权”现象的普遍存在，反映了营销管理中的深刻问题。只有营销管理者通过管理思想和方法的调整，才能从根本上解决营销管理中“反授权”问题，理顺组织秩序，各司其职，各尽其责，组织成员共同为组织目标而努力。
管理怪圈剖析
组织中存在的一切问题都可以归结为管理者的问题。“反授权”同样也可以通过管理者的工作来解决。“反授权”现象在具体的营销管理者中有几种表现：
第一是下级比较狡猾，不想承担责任。在遇到具体问题时，下级充当传话筒，简单地将自己下级的问题向上级进行陈述，然后请示上级裁决。这时候如果上级偏又错以为是下级主动向自己请示，以为是尊重自己，便欣然表态。一旦事情没有解决好，下级便将责任推脱给上级，“这个事情是按您的意思办的”、“您交代这样办的”等便会挂在嘴边，上级有口难辩。
替下级决定的结果是下级不作为。
第二是上级不向下级明确授权，或是授权的同时，将事情的责任也同时传递下去。营销管理者注定是责任的最终承担者，这是铁律，无法改变。不论是谁做的决定，责任最终都要由管理者承担，至少有一个管理责任。就像一些私营煤矿的安全事故导致主管副市长被免职——主管副市长有管理责任！但一些管理者为了显示自己有最终的裁决权，或是为了玩弄权术，很少授权或是授权时含含糊糊，希望下级来揣摩自己。这种情况下，下级在不明确情况下，或是为了躲避责任，便将事情裁决权的“皮球”踢给上级。玩火者最终由自己买单。
上级之所以不向下级授权有几种情况，一是对下级没有信任，认为下级能力不够，不敢授权；二是玩弄权术，掌控下级；三是不知道授权的重要性，没有强调授权不授（全）责的原则。
第三是下级能力不够，上级在帮扶时缺乏合适的方法，客观上造成了下级对上级的“反授权”。我们说管理者是下级的“教练”，“授人以鱼”不如“授人以渔”，传授方法和道理最为关键。通过引导，让下级通过自己的努力和决策来达成目标，让下级体会到成功的快乐，有成就感。中国自古以来有“勤快母亲懒儿子”的说法，上级包办下的下级是很难成长的。
