索尼虽然没有被“毁”，但是绩效考核在索尼的确产生过扭曲。索尼公司前常务董事天外伺朗说，索尼实行绩效管理后，问题不断。因为要考核绩效，必须把各种工作要素量化，人们在这上面花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上往往敷衍了事。几乎所有人都倾向于提出容易实现的低目标，使得索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延，最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。于是产品质量出现问题，在消费者使用时着火，索尼陷入“电池门”，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损。
由此可以看出，执行扭曲与一般的管理工具“水土不服”有所区别。如果说“水土不服”是决策者在引进管理工具时忽视了背景条件，那么执行扭曲主要是在执行中出了问题。问题的性质可以分为两种，一种是属于理解错误，客观上出错;另一种则是故意的扭曲，实质上是一种博弈，深为管理者头痛的执行中的“变味”正在于此。另外，管理者将引进的管理工具运用到实际工作中去的时候，进行一定的变通是必要的。但执行扭曲与必要的变通有明显的界限，执行扭曲是不正当的变通，背后有不正当利益的驱使。
“扭曲的玫瑰”并非中国所独有，但是不能否认的是，发生在中国企业里的执行扭曲相对较多，较为普遍，花样不断。一般说来，它们有一套似是而非的遁辞。中国式扭曲往往有较好的包装，比如标榜理论联系实际，从实际出发等等。将不正当的变通归责于环境的不理想、不规范。在似是而非的遁辞掩护下，执行扭曲具有很强的同化功能，被称之为潜规则，比较有“自组织性”。中国式扭曲的源头往往是那些实权派人物，或许他们不必亲自实施，只要有所暗示就可以了。实权派人物可以根据其权力的直接来源或者基础，形成一定的“圈子”，协同扭曲。问题发现后处理起来更纠结。中国式扭曲造成损失后，管理者往往会陷入情、理、法的旋涡之中，如果不能深度问责，只能跟着打“太极”。
根据上述特征，我们可以将中国式扭曲的表现大致划分为三类：一是执行作弊。这是一类严重的执行扭曲，基本上是挂羊头卖狗肉。比如打着资本运作的旗号，上演着空手套白狼的闹剧，与欺诈近在咫尺。二是传递误导。这一类中国式扭曲就是我们常常说的歪嘴和尚把经念歪了，只不过那不是口误，而是故意念歪的。三是激励博弈。这是经常性的中国式扭曲。当管理工具涉及人的问题时，往往是为了实施正反两方面的激励，但是令管理者尴尬的是，管理者所激励的，并非自己想得到的，总是“上有政策下有对策”。
